E-Commerce: El gran ecualizador de la venta al menudeo

octubre 23, 2017 - Por Merrill Douglas
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Desde las pequeñas empresas locales hasta los gigantes nacionales, los comerciantes diseñan estrategias de comercio electrónico para atraer y deleitar a los consumidores en un mercado cada vez más competitivo.

El comercio electrónico continúa redefiniendo la forma en que la gente compra. Las ventas minoristas en línea en Estados Unidos sumaron un total de $394.86 mil millones en 2016, representando un 15.6 por ciento de aumento con respecto a 2016, según el Departamento de Comercio de Estados Unidos.

Excluyendo las ventas de combustible y los automóviles, el 11.7 por ciento de las ventas minoristas en Estados Unidos en 2016 fueron ventas de comercio electrónico, según cálculos de Internet Retailer.

Es cada vez más difícil definir el “comercio electrónico”, ya que los comerciantes hacen borrosa la distinción entre comprar en línea y comprar en una tienda. Los movimientos cruzados, como la incursión de Amazon en las librerías físicas y sus planes para adquirir la cadena Whole Foods, y la compra de Jet.com y Bonobos por parte de Walmart, hacen que el panorama sea especialmente confuso.

Para los consumidores de hoy, la compra de un producto en línea que se recoge en la tienda, o sacar rápidamente un teléfono en la tienda para pedir un artículo que no tienen en existencias, es sólo una parte de la experiencia de compra cotidiana.

Sin embargo, una cosa es cierta: los líderes minoristas de comercio electrónico y omnicanal han entrenado a sus clientes para que esperen más opciones y un mejor servicio. “La gente quiere comodidad”, comenta Daphne Carmeli, fundadora y CEO del servicio de entrega el mismo día Deliv, en Menlo Park, California.

Por ejemplo, quieren pedir un producto esta mañana y recibirlo esta noche. “Cincuenta y seis por ciento de los millennials dicen que no comprarán si no hay una opción de entrega el mismo día”, añade.

A medida que surgen nuevos modelos, los líderes de la industria establecen nuevos estándares, y la competencia continúa caldeándose, los minoristas que incluyen el comercio electrónico en sus estrategias están compitiendo para mantenerse al frente. Veamos cómo tres comerciantes -uno pequeño, uno de tamaño mediano y otro grande- se ocupan de los retos logísticos y de surtido asociados con el comercio electrónico.

Vin Chicago: Envío el mismo día

Cuando el comerciante Vin Chicago probó por primera vez el comercio electrónico hace unos nueve años, la iniciativa era pequeña y el proceso era sencillo. Periódicamente, la empresa enviaba un mensaje de correo electrónico a su lista de clientes anunciando la llegada de un vino particularmente interesante. Los clientes seguían un enlace a un sitio seguro, donde llenaban un formulario para realizar un pedido.

Luego, en el 98 por ciento de los casos, los clientes visitaban una tienda Vin Chicago para recoger su compra. “Con el pedido por correo electrónico, ni siquiera ofrecíamos la entrega, porque el método que estábamos utilizando no podía escalar”, comenta Peter Schwarzbach, dueño de Vin Chicago.

“Si hubiéramos recibido muchas órdenes de entrega, no habríamos podido despacharlas adecuadamente”. Vin Chicago, una empresa familiar fundada en 1934, actualmente opera cuatro tiendas en Chicago y sus suburbios.

Hace unos cuatro años, construyó un nuevo sitio web que ofrece una variedad completa de vinos, un proceso de pago con carrito de compras y tres opciones de despacho: recogida en la tienda, entrega local o envío dentro de Illinois a través de UPS.

En 2017, Vin Chicago agregó otra innovación. En vez de utilizar un servicio de mensajería convencional para las entregas locales, comenzó a trabajar con Deliv, una red de logística de última milla, de colaboración abierta, construida para entregas el mismo día.

Fundada en 2012, Deliv está haciendo por la entrega de productos el mismo día lo que Uber y Lyft están haciendo por el transporte personal, usar Internet para movilizar a un gran número de contratistas independientes, que manejan sus propios vehículos, para servir a los clientes. Deliv comenzó ofreciendo los productos de sus tiendas en centros comerciales a los comerciantes omnicanal grandes.

Desde entonces, añadió la opción de entrega el mismo día para los comerciantes de comercio electrónico de todos los tamaños, entró en una sociedad con UPS y puso en marcha un servicio de entrega de comestibles. Los minoristas de bebidas alcohólicas son el último mercado de Deliv.

Para Vin Chicago, parte del atractivo de Deliv es su plataforma basada en la web. En el pasado, el proceso de organizar una entrega tardaba cinco o 10 minutos en lo que se hacían planes con el cliente y luego con una empresa de mensajería, todo por teléfono.

“Podíamos manejar cinco o seis entregas al día, máximo”, recuerda Schwarzbach. “Incluso eso tardaba mucho tiempo”. La programación de una entrega a través del sitio web de Deliv solo dura un minuto. Este proceso más rápido y sencillo permite que Vin Chicago maneje mucho más entregas en el mismo día.

Lo mismo ocurre con la capacidad adicional que ofrece el modelo de colaboración abierta distribuida (crowdsourcing). La mayor velocidad y la capacidad ampliada deberían hacer de la entrega local una opción más viable para Vin Chicago.

Sin duda esta opción está adquiriendo más importancia. “Con los esfuerzos que Amazon ha estado haciendo para mejorar el factor de conveniencia, el mercado inevitablemente se dirige hacia la entrega, y rápidamente”, asegura Schwarzbach. Otros dos factores hacen también que la entrega del inventario local el mismo día sea atractiva para los comerciantes que venden vino o bebidas alcohólicas.

“Uno es que el alcohol por lo general es pesado y frágil”, observa Carmeli. También requiere control de temperatura. Todo esto hace que el envío de bebidas alcohólicas a través de una empresa de paquetería sea caro, hasta $20 dólares por una botella de vino enviada desde un viñedo.

“Tener la capacidad de recoger y entregar localmente es un gran beneficio”, asegura. Además, el servicio de transporte debe entender las normas locales para bebidas alcohólicas y cumplir con ellas. Esto significa, por ejemplo, verificar la edad de la persona que recibe la entrega, y asegurarse de no hacer entregas en domicilios que pertenecen a los condados “secos”.

“El sistema tiene que ser lo suficientemente inteligente para entender lo que es o no es posible”, añade Carmeli. “Deliv nos permite competir con Amazon”, dice Schwarzbach. “Somos capaces de ofrecer servicio el mismo día, con temperatura controlada, un conductor de calidad y solicitud de identificación, así como ofrecer nuestra selección de vinos a cualquier persona”.

Dificultades en las entregas el mismo día

Una situación que Vin Chicago no puede acomodar actualmente con la entrega el mismo día son las compras de artículos que no están en el inventario en una sola tienda. “La ley estatal no nos permite transferir vino entre las tiendas”, aclara Schwarzbach.

Así que si la caja de Chardonnay que usted quiere está disponible sólo en Highland Park, y su cabernet favorito está disponible sólo en Barrington, tendrá que hacer dos compras en línea por separado. “Y nosotros arreglaremos que el vino que compró sea consolidado y entregado”, aclara.

En la actualidad, la empresa no puede organizarse para entregar lo suficientemente rápido de modo que el cliente obtenga su vino el mismo día. Para los clientes en la ciudad de Chicago, no obstante, la entrega el mismo día desde Vin Chicago pronto podría convertirse en una actividad común y corriente.

Vin Chicago está trabajando en una aplicación móvil que permitirá a los clientes el acceso a los inventarios que se mantienen en esa tienda, la más grande de la compañía. “Los clientes pueden ver exactamente lo que tenemos en inventario en nuestra tienda de la ciudad de Chicago, hacer un pedido y programar la entrega en línea”, explica Schwarzbach.

“Si hacen su pedido antes del mediodía, pueden recogerlo en una ventana de entrega a partir de las 4 p.m. y tener el vino esa noche”. A medida que Vin Chicago comienza a dar a conocer este nuevo servicio, la razón de recogida en tienda con respecto a las entregas que es de 98:2 en la actualidad está destinada a cambiar drásticamente. “No sé si será de 50:50, o si será entrega de 80%”, dice Schwarzbach. “Será divertido ver cómo se organiza”.

American Freight Furniture: Siempre en stock

American Freight Furniture (AFF) es nuevo en el comercio electrónico. Su sitio web ha presentado un catálogo de productos navegable desde hace algún tiempo, pero si usted veía un artículo que quería, tenía que visitar una tienda para cerrar el trato. Apenas ahora la compañía está ofreciendo un sitio donde se puede incluir un juego de sala completo en su carrito de compras, y proceder a la compra en línea.

Cuando se trata de desplegar tecnología para apoyar el nuevo enfoque omnicanal de AFF, ese inicio tardío es una ventaja. “Podemos superar algunos desafíos que la industria ha experimentado en los últimos años y pasar a la plataforma preferida”, declara Jim Brownell, director de operaciones de AFF, en Delaware, Ohio.

Los desafíos que Brownell tiene en mente son aquellos que surgen cuando un minorista tradicional con un establecimiento físico agrega comercio electrónico y luego decide fusionar la tecnología de punto de venta (POS) con su tecnología de comercio electrónico.

El objetivo es obtener una vista única de todos los inventarios y ventas, en todos los canales. Los grandes minoristas están invirtiendo mucho tiempo y dinero en la integración de sus plataformas, señala, mientras que AFF puede integrarse desde el principio.

La compañía está trabajando con el proveedor de tecnología Enspire Commerce para convertir el sitio existente de AFF en un sitio de comercio electrónico e implementar además un POS nuevo. Ese sistema en la tienda es en realidad un sistema de gestión de pedidos, el mismo que utiliza el sitio de comercio electrónico.

La única diferencia es que el POS viene con una interfaz de usuario optimizada para su uso por los socios de ventas en la tienda. Gracias a la integración del comercio electrónico con POS, cada cliente tiene acceso a todo el inventario que AFF posee, o que puede obtener de los vendedores.

“Cuando un cliente pregunta, ‘¿Tiene este artículo?’, un socio de ventas puede decir ‘Lo tengo en mi tienda. Lo tengo en la tienda que está más adelante sobre esta calle. O puedo enviarlo desde nuestro proveedor”, añade Brownell. AFF no opera centros de distribución; más bien, cada ubicación comercial sirve como almacén. Bajo su nuevo modelo de negocio, surtirá todos los pedidos -en la tienda o en línea- de cualquier combinación de inventarios de tiendas y proveedores necesaria para hacer el trabajo.

Los clientes de comercio electrónico que no viven cerca de las aproximadamente 140 tiendas de AFF pueden ver opciones de entrega diferentes de aquellas que ven los clientes que viven cerca. “Los clientes que no están cerca de una tienda recibirán sus pedidos desde un proveedor”, señala Brownell. “La plataforma tiene que ser lo suficientemente inteligente como para mostrar sólo las opciones disponibles para ese producto”.

Si un cliente viene a una tienda en busca de cuatro artículos, y sólo hay tres en stock en ese sitio, el sistema integrado de gestión de pedidos se asegura de que el cliente se vaya feliz de la tienda. “Conseguirá ese cuarto artículo y ofrecerá opciones de entrega, ya sea enviarlo a otra tienda, enviarlo desde mi proveedor, hacer que el cliente lo recoja en otra tienda o enviarlo a la tienda y que el cliente lo recoja más tarde”, comenta Jim Barnes, CEO de Enspire Commerce en Carmel, Indiana.

El sistema de gestión de pedidos incluye un mecanismo de calificación para ayudar a AFF a elegir el transportista más rentable para el envío.

Compensar a los socios

Un reto que este nuevo modelo plantea consiste en la integración del personal de la tienda en el mundo del comercio electrónico. Debido a que los socios de la tienda AFF trabajan por encargo, quieren tratar directamente con los clientes. Los socios podrían sentir que las ventas de comercio electrónico están “robando” su inventario.

“Los socios podrían decir, ‘Recibí ocho de esos artículos, seis de ellos simplemente salieron por la puerta para los pedidos de comercio electrónico, y no me pagan por eso. Aun así, tuve que comprarlos, llevarlos a mi tienda, descargarlos’.

La compensación será un gran problema”, advierte Brownell. Por otro lado, el nuevo sistema de comercio electrónico / POS ofrece a los socios la oportunidad de vender productos que no están disponibles en la fábrica, o incluso en otras tiendas de AFF. Digamos que el cliente elige un sofá, pero quiere cojines azules de manta en lugar de los de color gris que vienen con el sofá. “No tengo cojines azules”, dice Barnes.

“Pero puedo revisar mi catálogo de proveedores en mi dispositivo POS y enviar al vendedor un mensaje EDI para que envíe esos cojines a la casa del cliente”. A medida que el proceso de ventas cambia y crea nuevas opciones de surtido, el comercio electrónico también cambiará el cálculo de cómo fluye el inventario hacia las tiendas de AFF.

“Ponemos ocho unidades de un artículo en una tienda y seis se envían fuera. ¿Es una demanda de comercio electrónico, una demanda minorista o una combinación de ambas?”, pregunta Brownell.

“Comprender la señal de la demanda será un reto importante para nosotros, para asegurarnos de que estamos colocando el inventario de forma más efectiva en las ubicaciones”. El sistema de Enspire recopilará datos sobre el origen de cada pedido, para crear un historial. “El reto será interpretar todos esos datos”, agrega Brownell.

Zappos: Si el calzado le queda, envíelo

Zappos ya era una fuerza importante en el comercio electrónico en 2009 cuando se unió a una de las fuerzas más grandes de todas, Amazon. Después de la adquisición, Zappos ha conservado su identidad independiente, pero la relación con su matriz ha reformado las opciones de la compañía para el envío de productos.

“Cuando usted tiene la mejor red de surtido del mundo a su disposición, aprovéchela al máximo”, aconseja Justin Brown, director de la cadena de abastecimiento y liquidación de Zappos, con sede en Las Vegas.

Fundada en 1999 como minorista de calzado en línea, Zappos se ha expandido para vender ropa, accesorios, electrodomésticos y otros productos de consumo. La experiencia del surtido es central para la marca Zappos; la compañía promueve su envío rápido y gratuito, y las devoluciones fáciles y sin costo.

En los primeros días, los proveedores enviaban la mayoría de los pedidos a los clientes de Zappos. En 2009, Zappos estaba surtiendo todos los pedidos de dos instalaciones en Shepherdsville, Kentucky. La empresa agregó equipo nuevo para manejo de materiales para esos centros varias veces con el fin de aumentar la capacidad de entrada y salida, pero los almacenes se esforzaban por mantenerse al día.

“Poco después de la adquisición, nuestro volumen de unidad estaba creciendo a un ritmo tan alarmante que tenía sentido asociarse con la red de surtido de Amazon para ayudar a satisfacer nuestra demanda”, asegura Brown. Así que, en 2012, Zappos entregó las instalaciones y las operaciones de surtido a Amazon.

Ley del equilibrio

Uno de los mayores retos de surtido de Zappos se presenta al final de cada mes y cada trimestre, cuando la empresa tiene que equilibrar las necesidades de sus proveedores con las capacidades de sus instalaciones.

La temporada pico de envío a fines de año también plantea desafíos. “Es imperativo que nuestros centros de surtido tengan pronósticos precisos los cuales se alimentan de nuestros planes de trabajo, de ventas y de operación”, señala Brown.

“Tener un margen de error de unos cuantos cientos de puntos base puede hacer una gran diferencia en las horas extra y el recuento adicional, lo que podría impedir que nuestros socios pasen un tiempo con sus familias”.

Para comprender cómo las decisiones operacionales afectan a los socios de primera línea, cada año Brown toma un equipo diferente de la organización corporativa para que trabaje en el piso del almacén. “Vayan a recoger, empacar y enviar cajas durante 10 a 12 horas todos los días durante cinco o seis días”, les dice.

“Eso asegurará que mantengan esto en mente y les obligará a querer ser mejores”. Si bien Zappos y Amazon ayudaron a establecer el estándar para el surtido del comercio electrónico en la década de 2000, todavía hay mucho espacio para la innovación en la respuesta a la demanda de una gran experiencia de entrega.

“Hace diez años, los minoristas como Zappos se centraban únicamente en la velocidad”, recuerda Brown. “Pero ahora necesitan centrarse en los tres pilares de la experiencia de entrega: velocidad, calidad y personalización”.

Escrito por Merrill Douglas.

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