La Cadena de Abastecimiento como Ventaja Estratégica

febrero 17, 2015 - Por Lisa Harrington
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Inluso los ejecutivos ajenos a la cadena de abastecimieto aprecian el valor de las operaciones flexibles y ágiles.

Los CEO reconocen que sus cadenas de abastecimiento son activos estratégicos, tanto para cumplir la promesa al cliente como para fomentar el crecimiento. En términos generales, dan a sus cadenas de abastecimiento calificaciones razonablemente altas por la satisfacción del cliente y la eficiencia operativa, según un estudio reciente realizado por el Instituto de Valor de Negocio de IBM. No obstante, los ejecutivos de empresas destacadas dan a sus cadenas de abastecimiento calificaciones aún más altas. “Sesenta y cinco por ciento afirma que sus cadenas de abastecimiento son muy eficaces en la satisfacción al cliente, y 62 por ciento asegura que son muy eficaces en la generación de mayores ingresos, en comparación con sólo 42 por ciento y 27 por ciento, respectivamente, de los ejecutivos de otras organizaciones”, señala el estudio.

Para darse una mejor idea de cómo “las personas ajenas” perciben la administración de la cadena de abastecimiento, Inbound Logistics pidió a altos ejecutivos de dos empresas líderes ajenas a la cadena de abastecimiento que compartieran sus puntos de vista. Hablaron sobre el papel de la cadena de abastecimiento en los negocios en general, y dentro de sus empresas en específico; de cómo ese papel ha cambiado en los últimos años, y de cómo contribuye a la rentabilidad, el éxito, la sostenibilidad, la innovación, el servicio al cliente y la ventaja competitiva.

EN UNILEVER, LA CADENA DE ABASTECIMIENTO FLEXIBLE ES LA NUEVA APUESTA SOBRE LA MESA

En un día cualquiera, dos mil millones de personas utilizan productos de Unilever para verse bien, sentirse bien y aprovechar más la vida. Desde nombres bien establecidos como Lipton, Knorr, Lifebuoy, Sunlight y Pond’s hasta innovaciones como el purificador de agua económico Pureit, la variedad de marcas de Univeler es tan diversa como su base de clientes en todo el mundo. La empresa comercializa más de 400 marcas, que van desde alimentos balanceados nutricionalmente hasta el tentador helado, jabón barato, champú de lujo y productos cotidianos para el cuidado del hogar. Muchas de estas marcas adoptan misiones sociales de toda la vida, como la campaña de Lifebuoy para promover la higiene mediante el lavado de ma- nos con jabón y la campaña Belleza Real de Dove.

En 2013, Unilever reportó ventas anuales de 66.6 mil millones de dólares. Los mercados emergentes representan 57 por ciento de sus negocios. La empresa emplea a más de 174,000 personas. “Unilever considera que la cadena de abastecimiento es estratégica, impulsada por la escala global y la experiencia profunda, y está completamente integrada en la estrategia de negocio”, comenta Kees Kruythoff, presidente de Unilever Norteamérica. “La cadena de abastecimiento es absolutamente crítica para el éxito de Unilever. Lo más importante es que se trata de la entrega de valor a los clientes. En un entorno cada vez más omnicanal, se vuelve aún más importante crear una cadena de abastecimiento segmentada por canales, receptiva y flexible -y hacerlo al menor costo posible. Eso se ha convertido en la nueva apuesta sobre la mesa.” La cadena de abastecimiento juega un papel importante en el apoyo al Plan Mundial de Vida Sustentable de Univeler (USLP).

Lanzado en noviembre de 2010, este plan “pretende desligar nuestro crecimiento de nuestro impacto ambiental, al tiempo que aumenta nuestro impacto social positivo”, aclara Kruythoff. “Es nuestro modelo de negocios sostenible.” “Para 2020, el plan prevé ayudar a más de mil millones de personas a disfrutar de una mejor salud y bienestar, reducir a la mitad nuestra huella sostenible al 100 por ciento”, añade. La cadena de abastecimiento ha jugado un papel importante en la promoción de la iniciativa de abastecimiento sostenible de la compañía. “Pasamos del abastecimiento de 18 por ciento de nuestras materias primas de forma sostenible en 2011 a 48 por ciento en 2013”, señala Kruythoff. “Esa estrategia incluye un gran impulso por abastecernos con pequeños agricultores.“También hemos logrado una mejora de 18 por ciento en eficiencia de CO2 desde 2010”, continúa. “Nuestra meta para el año 2020 es llevar las emisiones de CO2 de nuestra red de logística global a o por debajo de los niveles de 2010, a pesar de los volúmenes significativamente más altos.”

Para lograrlo, la empresa planea reducir el kilometraje de los camiones, operar vehículos de baja emisión, emplear el transporte alternativo ya sea por tren o barco, y mejorar la eficiencia energética de almacén. “La cadena de abastecimiento es estratégica, crítica y un facilitador del cambio”, concluye Kruythoff. “A medida que el mundo se vuelva cada vez más digital y conectado, la cadena de abastecimiento adquirirá mayor importancia.”

La cadena de abastecimiento crea valor en tres áreas clave, de acuerdo con Salwan Sumeet, vicepresidente senior de recursos humanos de Unilever Norteamérica. “En primer lugar, proporcionar rentabilidad -el beneficio más evidente y directo”, afirma. “En segundo lugar, llevar la preferencia de marca a los productos y la calidad del servicio. Por último, impulsar el crecimiento, que es el papel más crítico. “Los clientes están impulsando cada vez más estrategias de negocio específicas de canal, y adaptándose a un mundo muy volátil”, añade. “Ser un socio de elección mientras ven oportunidades o dificultades en el mercado es un gran motor de crecimiento.” Las operaciones de logística también influyen en Unilever desde dentro. “Casi el 65 por ciento de nuestros empleados trabajan en la cadena de abastecimiento”, observa Sumeet. “No podemos subestimar el impacto de esta amplia y diversa fuerza de trabajo en nuestra cultura, valores e implementación de estrategias más amplias de la compañía.”

La cadena de abastecimiento también juega un papel importante en la estrategia de negocio. “Proporcionar un servicio al cliente fiable es la máxima prioridad, y una base fundamental para la participación en la planificación empresarial estratégica conjunta con los clientes”, comenta Todd Tillemans, vicepresidente senior de desarrollo de clientes, en Unilever. “La cadena de abastecimiento es fundamental para nuestra estrategia de Estados Unidos, y en especial para nuestro objetivo de ser la elección de nuestros clientes como su socio estratégico principal.

“Una cadena de abastecimiento flexible y sensible nos permite ser líderes de opinión para nuestros clientes, impulsa el desarrollo del mercado en general y hace que sea posible lograr un crecimiento constante en los ingresos brutos y las utilidades para nosotros y para nuestros clientes”, añade. “La cadena de abastecimiento es importante para cumplir nuestros objetivos de USLP -no sólo para Unilever, sino también para nuestros clientes, a través de nuestros planes conjuntos de sostenibilidad”, explica Tillemans.

“Estas sociedades de gran alcance incluyen la construcción de un futuro sostenible a través de iniciativas de energía renovable, la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y la reducción de residuos sólidos. “Estamos invirtiendo fuertemente en infraestructura de la cadena de abastecimiento para mejorar de manera continua, añadir más valor para los clientes y crear una ventaja competitiva”, añade.

TOTAL WINE & MORE: UN BRINDIS POR LA EFICIENCIA DE CADENA DE ABASTECIMIENTO

Con sede en Potomac, Maryland, Total Wine & More es el mayor minorista de vinos finos independiente de Estados Unidos. Sus 105 tiendas en 16 estados comprenden comúnmente entre 20,000 y 25,000 pies cuadrados. La estrategia comercial de Total Wine se basa en tres pilares: selección, precio y servicio. La cadena de abastecimiento es fundamental para la entrega en cada una de estas propuestas de valor, comenta Edward Cooper, vicepresidente de asuntos públicos y comunicaciones de Total Wine.

Sin una cadena de abastecimiento eficaz, la empresa tendría dificultades no sólo para afrontar los retos de tener éxito en esta industria muy regulada, sino para el crecimiento y la rentabilidad hoy y mañana. “Estamos comprometidos a ofrecer la mejor selección de vinos, con un énfasis en los vinos finos”, explica Cooper.

“Esto nos diferencia de muchos minoristas estadounidenses que se especializan en un área geográfica o categoría de precio. Nuestra tienda típica tiene más de 8,000 vinos diferentes de todas las regiones productoras de vino del mundo. “Las tiendas de Total Wine & More también tienen más de 2,500 cervezas y más de 3,000 bebidas alcohólicas diferentes en cada rango de precio y categoría”, añade. Desde que abrió su primera tienda en 1991, Total Wine & More se ha centrado en ser el líder de precios en todas las comunidades que sirve. “Nuestro gran poder adquisitivo y las relaciones especiales con los productores, importadores y mayoristas nos ofrece ahorros considerables, que pasamos a los clientes”, dice Cooper.

“Esto incluye la coincidencia de los precios con potencias minoristas como Costco, el mayor vendedor de bebidas alcohólicas de Estados Unidos.” Dado que Total Wine es un minorista directo al cliente, la compañía diseña sus tiendas para que sean acogedoras y fáciles de recorrer, con los productos expuestos y organizados con claridad. La reciente generación de tiendas Total Wine, por ejemplo, ofrece selección de bebidas y programas de maridaje de vinos y alimentos en iPads, así como televisores que transmiten información educativa.

Los más de 2,000 socios de la tienda reciben capacitación constante para mantenerse al día sobre las últimas ofertas de vinos, cervezas y licores. La administración de grandes almacenes con un extenso inventario requiere una cadena de abastecimiento eficaz y eficiente. “Nuestro equipo de la cadena de abastecimiento facilita el movimiento de productos entre proveedores y tiendas”, explica Cooper. “Ellos trabajan para asegurar que tengamos el producto adecuado en nuestras tiendas en el momento correcto para nuestros clientes mediante la gestión de pedidos, inventario y funciones de reposición en el almacén.”

No es una tarea fácil, dada la complejidad inusual de los reglamentos de control de alcohol y los impuestos en Estados Unidos. La distribución de alcohol implica un sistema de tres niveles, que comprende los productores (bodegas, fábricas de cerveza, destiladores e importadores), distribuidores mayoristas y minoristas.Algunos estados -o incluso condados- operan como jurisdicciones de control de bebidas alcohólicas (ABC). Los productores sólo pueden vender a distribuidores, quienes, a su vez, sólo pueden vender a minoristas. Los distribuidores almacenan el producto bajo normas estrictas de seguridad, lo envían a restaurantes para su consumo en el establecimiento o a lugares como las tiendas ABC, Costco, Walmart y otros minoristas para su consumo fuera del establecimiento.

Las ventas de alcohol por internet en Estados Unidos son bajas – sólo dos por ciento del vino se compra en línea- principalmente debido a estas regulaciones complejas y estrictas. En el contexto de esta estructura normativa arcana, se encargó al equipo de la cadena de abastecimiento de Total Wine que trabajara con los productores y distribuidores para asegurar un funcionamiento sin complicaciones. “Jay Clarke, vicepresidente senior de la cadena de abastecimiento, trabaja con nuestros socios en los dos niveles de la oferta para asegurar que pocas veces nos quedemos sin stock, y los clientes puedan recibir lo que quieren”, señala Cooper. “Ellos esperan eso de nosotros, y nosotros hacemos todo lo posible para cumplirles.

Esto incluye manejar los picos y valles de las ventas de temporada y navideñas. “En verano, por ejemplo, el consumo de cerveza en Estados Unidos salta de un 15 a un 20 por ciento”, señala. “Nuestro equipo de la cadena de abastecimiento tiene una estrecha coordinación con los productores y distribuidores al por mayor para garantizar los productos que necesitamos llevar a nuestras tiendas”.

“Para cumplir con la promesa de un precio más bajo, Total Wine debe gestionar de cerca su estructura de costos -y la cadena de abastecimiento entra en juego a lo grande”, continúa. “Tener la capacidad de una cadena de abastecimiento madura ayuda a asegurar que los productos se muevan de un lugar a otro con eficacia y eficiencia”.

APOYO A LA PEQUEÑA EMPRESA

“Nuestro modelo de negocio es bus- car pequeñas cerveceras, viñedos y destiladores de licores artesanales nuevos para llevar sus productos a los clientes”, explica Cooper. “Las grandes cervecerías tienen capacidades de distribución sofisticadas, las pequeñas empresas no. Así que nuestro equipo de la cadena de abastecimiento trabaja con ellos para diseñar la logística necesaria para apoyar a nuestras tiendas.”

Parte de este apoyo incluye la previsión del mercado de cerveza artesanal, que está se ampliando de 20 a 25 por ciento año tras año, por lo que es la parte de más rápido crecimiento de la industria. Es también, por cierto, el sector de la industria más deseado por los clientes, y menos representado en la distribución. Esta es la razón por la cual Total Wine busca a los proveedores de cervezas artesanales más recientes, y reúne esquemas para su distribución. “Estas cervezas -junto con marcas de licor nuevas y varios tipos de cigarros- son exactamente lo que los clientes de Total Wine están buscando”, agrega Cooper. “Son también el tipo de socios de trabajo con quienes queremos construir relaciones duraderas y beneficiosas. “Nuestro equipo de la cadena de abastecimiento agiliza las entregas de entrada a tienda para mantener bajos los costos, por ejemplo mediante la compra de cargas de pallets, por lo que no somos ineficientes cuando movemos unas cuantas cajas de vino en un gran camión”, continúa.

“La cadena de abastecimiento toma nuestras previsiones de demanda, determina lo que necesitamos en general, la cantidad de inventario que podemos sostener en nuestras tiendas y cómo podemos mover el producto de manera eficiente a nuestros lugares.” A lo largo de todas estas actividades, el grupo de la cadena de abastecimiento de Total Wine supervisa y administra el cumplimiento de las normas federales, estatales y locales. “Nuestro equipo de la cadena de abastecimiento trabaja en estrecha colaboración con los reguladores de alcohol y tabaco estatales para garantizar que se haga el papeleo, se paguen los impuestos y el producto se traslade del punto A al punto B de la manera más ágil”, aclara Cooper.

El enfoque principal de Total Wine reside en ser un minorista con presencia física y proporcionar la experiencia en la tienda como un valor añadido a los clientes. Pero la compañía también está explorando el canal en línea. “Estamos analizando las amenazas competitivas como Amazon y las oportunidades que presentan las ventas por internet”, dice Cooper. “Estamos trabajando con nuestro grupo de la cadena de abastecimiento para resolver los problemas de cumplimiento, fiscales y de entrega de última milla.

Es una exploración en curso. “Queremos crecer junto con nuestros productores y mayoristas”, añade. “Somos lo suficientemente grandes, y tenemos suficiente peso para ayudar a construir marcas, y nos gustaría hacerlo. Es bueno para nuestros clientes, los productores y los mayoristas.” La cadena de abastecimiento de Total Wine ayuda a hacer realidad este objetivo.

CONSTRUIR EMPRESAS ÁGILES

A medida que los CEO planean sus estrategias para aprovechar cambios transformacionales como los mercados emergentes, el comercio electrónico, los consumidores conectados, la sostenibilidad y todas las formas de volatilidad, recurren cada vez a la administración de la cadena de abastecimiento para llevar a cabo la adaptación que necesitan para prosperar.

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