Logística Retail: cuando lo rápido no es suficientemente rápidoo

octubre 17, 2016 - Por Inbound Logistics Latam
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Para mantener a los clientes contentos, los establecimientos juegan a diario a vencer el reloj. Para algunos minoristas, las estrategias de administración de la cadena de abastecimiento y las sociedades con 3PL mantienen el flujo de los pedidos. Para otros, bueno… se les acaba el tiempo.

Los establecimientos tradicionales aún no han muerto. De acuerdo con estimaciones de la Oficina del Censo, sólo 7.8 por ciento de todas las ventas minoristas de Estados Unidos en el primer trimestre de 2016 se llevaron a cabo en línea. Pero eso era mucho hace más de una década, cuando las ventas en línea para el primer trimestre de 2006 ascendían a 2.8 por ciento del total.

Y entre las personas que prefieren las compras en línea, el atractivo del comercio electrónico sigue creciendo. Ese grupo hizo el 51 por ciento de sus compras en línea, por encima del 48 por ciento en 2015, de acuerdo con una encuesta realizada por comScore a 5,000 compradores en línea para UPS en 2016.

La tecnología sigue dando nueva forma al mundo de la venta al por menor. A medida que más consumidores hacen clic para comprar, los gigantes del comercio electrónico como Amazon ejercen cada vez más presión sobre los comerciantes de todo tipo para ofrecer opciones de compra más flexibles -tanto en las tiendas como en línea- y un surtido más rápido.

¿Opciones omnicanal? ¿Entrega al día siguiente? ¿Devolución gratuita? Los compradores lo quieren todo. Y los minoristas exitosos siguen perfeccionando sus estrategias para satisfacer sus demandas. ¿Los minoristas están listos para entregar? Tal vez no todos.

Por ejemplo, en una encuesta realizada por la consultora McKinsey en el Congreso Mundial de Venta Minorista en abril de 2016, sólo el 21 por ciento de los encuestados dijeron sentirse más seguros que hace un año en su capacidad para ofrecer experiencias en todos los canales. Otro 45 por ciento dijo que están avanzando con mucha lentitud.

Otro conjunto de oportunidades y retos surge a medida que los minoristas globalizan sus operaciones. Ya sea que abran lugares en países nuevos o utilicen la web para llegar a través de los océanos, las compañías que venden a los consumidores en los mercados internacionales tienen que redefinir sus estrategias de distribución.

¿Qué novedades hay en estos días en el nuevo mundo de la venta minorista? Estas son algunas observaciones desde un punto de vista vanguardista. Las cifras de compras en línea de UPS provienen de la edición 2016 de su encuesta Pulso Anual del Comprador En Línea.

Este año marca la primera vez que los encuestados afirman hacer más de la mitad de sus compras en línea. UPS descubrió algunos cambios significativos en los hábitos de los consumidores que favorecen las compras en línea. El diecisiete por ciento de los encuestados dicen que en el futuro harán menos compras en las tiendas y más en línea.

Las compras a través de teléfonos inteligentes han aumentado 10 puntos desde 2014; 77 por ciento de los compradores en línea ahora usan esa moda.

Además, los consumidores están más dispuestos que nunca a usar múltiples canales para completar las transacciones. Las compras que combinan las visitas a las tiendas con al menos una cuenta de canal en línea representan 38 por ciento de todas las compras, dos por ciento más que en 2015, revela el estudio.

La mitad de los compradores que hacen compras en línea pidió que enviaran los artículos adquiridos a las tiendas tradicionales para pasar a recogerlos.

MISMO ASPECTO Y MISMA SENSACIÓN

Los minoristas están buscando mejores maneras de responder a la adopción de los consumidores de las compras omnicanal y a su deseo de un procedimiento conveniente, sin complicaciones.

“Quieren que usted vea y sienta lo mismo si está en la aplicación de un minorista, en un sitio web o en una tienda”, comenta Louis DeJianne, director de bienes de consumo y comercialización minorista de UPS en Atlanta. Los comerciantes tienen que encontrar el equilibrio adecuado entre varios factores que, en su conjunto, constituyen la fórmula para la satisfacción del cliente.

“Los clientes quieren recibir el pedido lo más rápido posible, en el lugar y de la manera que más les convenga”, señala DeJianne. A medida que los comerciantes colocan el inventario en sus centros de distribución (CD) y tiendas, deben considerar los costos relacionados con el almacenamiento de ese producto.

“Averiguar las asignaciones y la visibilidad del inventario es un paso clave”, añade. Además de trabajar hacia el mejor enfoque omnicanal, los minoristas están tratando de aprovechar al máximo la estrategia de envío a la tienda. “Están tratando de encontrar la manera de atraer más consumidores a sus tiendas para recoger los artículos”, prosigue DeJianne.

El envío de varios pedidos de comercio electrónico a una tienda, utilizando la propia red de transporte de un comerciante, cuesta menos que el envío de pedidos individuales a los hogares de los consumidores.


“Los clientes quieren recibir el pedido lo más rápido posible, en el lugar y de la manera que más les convenga.”

Louis DeJianne, Director de bienes de consumo y comercialización al por menor, UPS


“El objetivo es llevar al cliente a la tienda y proporcionarle una gran experiencia de compra, con la esperanza de que haga compras adicionales”, observa DeJianne. La encuesta de 2016 muestra que el 46 por ciento de los compradores que recogen sus pedidos de comercio electrónico en las tiendas tradicionales hacen otras compras en la tienda.

El deseo de una experiencia omnicanal flexible se extiende a los rendimientos. “Cuanto más fácil logre hacer el minorista el proceso de devolución para los consumidores, más cómodos se sentirán con respecto a esa compra”, explica DeJianne. En particular, los clientes odian los cargos por devoluciones. Y prefieren evitar el proceso de envío de una devolución por completo.

“Las personas se inclinan por la opción de devolución a la tienda”, agrega. Los compradores también están dando vueltas a la idea de pasar por la tienda de la esquina, u otra tienda local, para recoger o devolver los pedidos de comercio electrónico.

“El estudio muestra que el 54 por ciento de los encuestados tiene interés en el envío a en un lugar alternativo con horario extendido”, dice Matt O’Connor, portavoz de UPS. En particular en las zonas urbanas, un servicio de mensajería que trabaja para empresas como UPS no puede dejar con seguridad un paquete en la puerta de un cliente cuando nadie está en casa.

Si el cliente no está, el paquete no llega como se esperaba, lo que frustra a los consumidores exigentes. “Con una ubicación de entrega alternativa, los consumidores pueden recibir ese paquete el mismo día”, aegura DeJianne.

UPS ha desarrollado una red de más de 24,000 tiendas en América del Norte y Europa para servir como puntos de acceso alternativos, donde los clientes pueden recoger y recibir paquetes. Sundip Naik, vicepresidente de servicios de transformación de negocios de la cadena de abastecimiento, de la consultora Capgemini en Atlanta, también observa que los consumidores quieren opciones de entrega más variadas y más rápidas.

El equipo del proveedor de servicios de valor añadido Dismas Distribution trabaja con el minorista de ropa deportiva Homage para mantener los canales de venta abastecidos, facilitar los picos de demanda, preparar los artículos para su venta y reparar los envíos defectuosos.

La demanda de mayor velocidad y flexibilidad está creciendo gracias a las expectativas establecidas por dos tipos de participantes en el mercado minorista. Uno de ellos es Amazon; el otro es la nueva ola de servicios de entrega local de empresas de tales como Uber y Deliv.

“Estos nuevos participantes no sólo ofrecen más opciones de entrega, sino diferentes servicios, como la entrega después de las 7 p.m., cuando los consumidores están en su casa”, señala Naik. “Con el fin de seguir siendo competitivos, los minoristas están aprovechando a los socios, en oposición a la construcción de capacidades internas de entrega y de última milla.”

Por ejemplo, Naik señala las sociedades que Macy’s y Best Buy han formado con Deliv. “Además, los minoristas están ofreciendo opciones más allá de la entrega a domicilio tradicional, como la recogida en automóvil, en una tienda cercana o en una bodega”, añade. A medida que los minoristas introducen estas nuevas opciones, el mayor reto que enfrentan es financiero.

“¿Cómo equilibra un minorista el nivel adecuado de servicio y ‘toque’ para el cliente con el costo de propor cionar ese servicio?”, pregunta Naik. Si el minorista se basa en un socio para añadir opciones de entrega de última milla, el comerciante debe considerar junto con el costo cómo la entrega afecta a la marca y la experiencia del consumidor.

“Teniendo en cuenta que la persona que hace la entrega es el último punto de contacto para el cliente, es crítico para los minoristas que la interacción sea positiva”, asegura Naik.
Los comerciantes y sus socios de entrega deben colaborar para asegurarse de que la interacción con los clientes mejora la imagen y la reputación del minorista, y estimula las ventas futuras, añade.

LEBRON USA CAMISETAS HOMAGE

Junto con la presión continua para entregar de forma rápida y flexible, un minorista a veces consigue un aumento momentáneo de la demanda que hace que la rapidez sea esencial.

Considere la empresa Homage con sede en Cleveland en junio de 2016, cuando los Cleveland Cavaliers le arrebataron la victoria a los Golden State Warriors en las finales de la NBA. “Habíamos abierto nuestra tienda en Cleveland, y llevamos una gran cantidad de camisetas de los Cleveland Cavaliers”, comenta Mike Sheehan, vicepresidente de operaciones de Homage.

“Y LeBron James, bendito sea, fue fotografiado usando una de nuestras camisetas.” La demanda de ropa con el tema de los Cavaliers tomó auge y Homage tuvo que moverse rápidamente. Fundada como comerciante de eBay en 2007, Homage vende camisetas y otras prendas de vestir impresas con diseños de equipos deportivos, iconos de la cultura pop y otros favoritos de los fans, con énfasis en logotipos y diseños vintage.

En la actualidad, la compañía opera cuatro tiendas físicas -dos en Columbus, una en Cleveland y otra en Cincinnati- con otras de próxima apertura. Por lo tanto, tiene un negocio de comercio electrónico próspero.

El minorista omnicanal Draper James seleccionó a Sunland Logistics como socio 3PL para las operaciones del centro de surtido. Sunland maneja los pedidos desde el sitio web de Draper James y utiliza sus WMS para manejar el proceso desde el manejo de pedidos por lotes, el surtido de pedidos individuales, la reposición de cajas y embalaje a través del envío.

Para mantener esos canales llenos, Homage debe apresurar el producto de los proveedores, en gran parte ubicados en Los Ángeles, a través de su CD de Cleveland para almacenarlo en estantes y dejarlo a la entrada de la casa de los clientes.

“A menudo recibimos prendas que aterrizan de Los Ángeles, y tenemos lanzarlas de inmediato para que entren en nuestro programa de marketing”, agrega Sheehan. “No tenemos tanto tiempo como nos gustaría para imprimirlas en serigrafía, contarlas y distribuirlas a nuestras tiendas.”

El tiempo es un reto aún mayor cuando el control de calidad de las prendas entrantes revela un error en algunos artículos, por ejemplo, un dobladillo al que le falta un punto o una etiqueta mal cosida. Para evitar los cuellos de botella, Homage envía la mercancía con defectos a Dismas Distribution Services, también con sede en Columbus.

El proveedor de servicios clasifica el envío en artículos buenos y malos, y luego hace la corrección necesaria –añadiendo puntos, fijando etiquetas, ajustando empaques o resolviendo los problemas de alguna otra manera. “Tener un socio que puede rotar los productos generalmente en 24 a 48 horas -o 72 en el exterior-, es enorme”, dice Sheehan.

Si Homage tuviera que enviar miles de unidades de regreso a Los Ángeles para corrección, eso mantendría el producto alejado de las manos de los clientes durante demasiado tiempo. “Sería arruinar nuestro calendario de marketing”, asegura.

“Al asociarnos con Dismas, los problemas de calidad nos retrasan sólo unos cuantos días, en lugar de unas cuantas semanas o más.” Dismas también prepara a veces artículos para vender, los clasifica por tamaño y color, y hace los diferentes tipos de etiquetado y embalaje necesarios para su venta en tiendas y por comercio electrónico, comenta Bob Parsons, CEO de la empresa de servicios.

RAPIDEZ PARA LLEGAR AL MERCADO

La operación de Dimas es lo suficientemente flexible como para resolver los problemas en un corto plazo. “Son capaces de dotar de personal rápidamente, y asignar los recursos a cualquier problema que tengamos”, explica Sheehan. Eso es lo que ocurrió cuando los Cavaliers se convirtieron en los cam- peones de la NBA.

“Casi 8,000 camisetas pasaron por aquí de inmediato”, señala Parsons. El personal de Dismas estuvo muy ocupado añadiendo etiquetas y preparando el producto para su venta, de modo que los fans no salieran de una tienda decepcionados. “Ese fue uno de esos momentos en que la rapidez de llegada al mercado fue fundamental”, añade.

Homage también se basa en la flexibilidad en el lado del cliente para ofrecer a los clientes lo que desean. Por ejemplo, si un cliente en una tienda quiere un artículo que no hay en existencias, el auxiliar de ventas loalizará ese artículo en Homage.com.

“Luego ofrecemos al cliente ayudarle a hacer un pedido en línea en nuestra tienda, en una de nuestras terminales de computadora”, añade Sheehan.

Si el cliente lo prefiere, Homage puede transferir el artículo a otra tienda. Aunque Homage se esfuerza por enviar todos los pedidos de comercio electrónico en un plazo de 12 a 36 horas, cuando hay mucha actividad el almacén a recibe apoyo, admite Sheehan.

Aun así, los socios se complican la vida para ayudar a los clientes que solicitan información sobre el estado de sus envíos. “Cuando un cliente nos contacta, tratamos de colocar automáticamente su pedido al frente de la fila y sacarlo ese mismo día”, observa.

Eso se aplica a los clientes que indican por adelantando que necesitan que la entrega sea rápida, por ejemplo, cuando se trata de un regalo que van a llevar a una boda. “Hacemos todo lo posible para acelerar el pedido y llevarlo al cliente.”

OMNICANAL, ESTILO SUREÑO

Dada la demanda de los clientes de opciones de compra flexibles, no es de extrañar que una empresa nueva ambiciosa adopte la filosofía omnicanal desde el primer día. “Estamos eliminando muchos de los retos de escala y haciendo una transición de los costos que afectan a tantos minoristas hoy en día”, comenta Melissa Baird, vicepresidenta de sistemas y procedimientos de Draper James, una marca de venta al por menor inspirada en el sur, fundada por la actriz Reese Witherspoon.

Draper James, con sede en Nueva York, comenzó a vender su línea de ropa femenina, accesorios y artículos para el hogar a través de un sitio de comercio electrónico en mayo de 2015. Ahora opera además una tienda en Nashville y añadirá una segunda, en Dallas, en otoño de 2016, con planes para expandirse a otros mercados sureños también.

Draper James fabrica la mayor parte de su ropa en el sur de Estados Unidos y la distribuye a través de un centro de distribución omnicanal en Greenville, Carolina del Sur, operada por el proveedor de logística tercero Sunland Logistics.

Stitch & Hide reconfiguró su red logística para vender sus accesorios de cuero a nivel internacional.

Una experiencia omnicanal eficiente y bien equilibrada es fundamental para crear una gran experiencia del cliente, advierte Baird. “Los clientes no piensan en los canales, solo en ir de compras”, señala.

“Por lo que mantener una oferta y experiencia de marca consistentes en todos los canales se convierte en algo muy importante.” Al mismo tiempo, el comportamiento del cliente es ligeramente diferente en línea y en la tienda, por lo que es importante hacer un inventario meticuloso, vender el estilo y otros elementos para cada canal.

Actualmente, si un cliente en una tienda no puede encontrar el tamaño o el estilo deseados, un socio puede colocar un pedido en línea y solicitar que lo envíen al domicilio del cliente. “Los clientes pueden devolver el producto a la tienda o enviarlo a Sunland, independientemente de cómo lo adquirieron originalmente”, agrega Baird.

El envío a la tienda llegará en poco tiempo. “Es importante que ofrezcamos tantas opciones como sea necesario para facilitarle la vida a nuestros clientes lo más posible”, agrega. “Así es la hospitalidad del Sur.”

El secreto del surtido exitoso omnicanal es escuchar lo que quieren los clientes. “Si un cliente quiere que se realice la entrega en su asiento en el juego de los Tennessee Titans, encontraré la manera de hacerlo”, asegura Baird.

Debido a que Draper James es una empresa nueva, todavía tiene muchos de sus productos en cantidades limitadas. Eso crea un reto de surtido especial. “Cuando el inventario comienza a agotarse, tenemos que asegurarnos de que podemos ofrecer cada unidad individual que tenemos a todos nuestros clientes, en línea o en la tienda”, dice Baird.

“La clave para nosotros es la estrecha integración sistémica del inventario y los procesos.” Cuando es necesario, la empresa puede sacar inventario de la tienda para surtir un pedido de comercio electrónico o enviar el inventario de comercio electrónico a la tienda.

Sunland Logistics da a Draper James la flexibilidad para mover el inventario rápidamente a través de los canales. “Pueden surtir los pedidos en línea y en la tienda con la misma rapidez y eficiencia, por lo que nunca quedan empantanados en procesos pesados”, agrega Baird.

Para Sunland, el mayor reto, sobre todo en el negocio de comercio electrónico de Draper James es el manejo del flujo de pedidos volátil que viene con eventos de ventas especiales, observa Arco Thomason, CEO de Sunland.

Digamos, por ejemplo, que el minorista realiza una gran venta durante el 4o. fin de semana de julio. “Podríamos tener cientos de pedidos el lunes”, dice. Sunland, con sede en Simpsonville, Carolina del Sur, se basa en los principios Lean para seguir el ritmo de los picos de la demanda.

La empresa también trabaja con James Draper para pronosticar cuando es probable que surjan pedidos de artículos específicos. “Nos adelantamos a colocar ese producto en el almacén, de modo que podamos recogerlo y enviarlo rápidamente”, agrega Thomason.

Draper James además se beneficia del hecho de ser uno de varios inquilinos del CD de Sunland. Cada día, Sunland puede asignar los recursos enfunción del volumen de cada minorista, asegurándose de que los pedidos salgan por la puerta rápidamente.

“No tiene sentido traer mano de obra temporal para un día cada semana y creer que van a ser eficientes y productivos”, aclara Thomason. “La clave es tener flexibilidad con la mano de obra interna, con personas que entiendan nuestros procesos y requisitos, para asegurarnos de que podemos satisfacer la demanda.”

LA LLEGADA A AMÉRICA

Para Stitch & Hide, un proveedor mundial de accesorios de cuero, el nuevo reto al por menor implica un salto a través del Pacífico. En realidad, Stitch & Hide fue una empresa internacional desde el principio.

Ross Smith, nativo de Nueva Zelanda y ciudadano naturalizado de Estados Unidos, es un veterano de la industria de la ropa que fundó la compañía en 2013. Como CEO, la dirige en las afueras de Rolling Hills, Califorina, pero Stitch & Hide también tiene su sede central en Byron Bay, Australia.

La compañía fabrica sus carteras, cinturones, bolsos y otros productos en la India, y comenzó a comercializar sus productos en Australia. Vende a través de boutiques y pequeñas cadenas minoristas allí, y opera su propio canal directo al cliente en Stitchandhide.com.

En 2016 Stitch & Hide se globalizó aún más, con el lanzamiento de una incursión en el mercado estadounidense. En el lado de negocio a negocio, como en Australia, se dirige a los minoristas más pequeños. En el lado directo al consumidor, está tomando un enfoque de dos vías.


Un tamaño no sirve para todos

Para los minoristas que planean expandirse en los mercados mundiales, es importante entender cómo los patrones de compra de los clientes y las percepciones de la marca varían de un lugar a otro. “El éxito de una sola marca puede variar dentro de una región o país”, señala Sundip Naik, vicepresidente de servicios de transformación de negocios de la cadena de abastecimiento, en Capgemini, Atlanta. Por ejemplo, fuera de Japón, Australia, Singapur y las ciudades más grandes de China, la venta al por menor en gran parte de Asia se basa en las redes de miles de comerciantes y distribuidores, en lugar de las tiendas minoristas tradicionales. “Es importante entender este canal, sobre todo si los minoristas quieren infundir capacidades tales como la auto reposición, la entrega de última milla y servicios adicionales, que incluyen la entrega a los hogares”, comenta Naik. “La gestión del cambio requerido para dar forma e introducir nuevas omnicapacidades y tecnologías es un área que los minoristas suelen subestimar.”


Una de ellas requiere el desarrollo de un sitio de comercio electrónico independiente para Estados Unidos. “Hemos estudiado a todas las grandes empresas de venta al por menor, y la mayoría de ellas tiene sitios específicos para países específicos, por razones obvias -aspectos culturales y temporadas, días de fiesta, tiempos de promoción y monedas diferentes”, explica Smith.

La otra vía implica una sociedad con el minorista Western Outlets, que comenzó a vender productos de Stitch & Hide a través de su tienda de Amazon en julio de 2016. Esta sociedad dio a Stitch & Hide una manera de llevar sus productos al mercado de Amazon sin esforzarse en la pronunciada curva de aprendizaje requerida para convertirse en comerciante en Amazon.

“Al usar a Western Outlets, el cual comprende todos los protocolos, el acceso fue increíble- mente más fácil”, asegura Smith. La entrada en Estados Unidos podría inducir a Stitch & Hide a remodelar su red de distribución.

Originalmente, la compañía vendía la totalidad de su producto a un CD en Australia, y luego surtía todos los pedidos, al por mayor y de comercio, electrónico desde allí. Eso incluía a los pedidos de comercio electrónico recibidos de todos los rincones del mundo, ya sea de Tailandia, Rusia, Europa o Estados Unidos.

Con la operación de Estados Unidos todavía en su infancia, Stitch & Hide utiliza sólo el CD de Australia para sus propios pedidos de comercio electrónico. Pero eso bien puede cambiar. “Cuando logremos poner en funcionamiento el segundo sitio web, probablemente vamos a dividir el mundo en dos, debido a los gastos de envío”, observa Smith.

“Algunos pedidos pueden enviarse fuera de Norteamérica y algunos pueden enviarse fuera de Australia.” Gracias a la colaboración con Western Outlets, no obstante, Stitch & Hide ya ha comenzado la contrucción de una infraestructura de distribución en Estados Unidos.

“Trajimos dos conjuntos de inventario”, agrega Smith. El primero reside en el CD de Amazon en el área de California. “Cuando el pedido llega al sitio web de Western Outlets, se transmite al programa de surtido de varios canales de Amazon, donde Amazon lo recoge, embala y envía en nombre de Western Outlets.”

Stitch & Hide mantiene un segundo inventario pequeño en Los Ángeles, que utiliza para reponer las existencias de Amazon y de otros minoristas según se necesite. “A medida que el negocio crezca, aumentaremos el inventario en Los Ángeles y en Amazon para mantenernos por delante de la curva”, añade Smith.

A medida que Stitch & Hide y otros minoristas pequeños crezcan, sin duda verán sus estrategias de logística evolucionar aún más, tanto en respuesta a la mayor demanda de los clientes como para mantenerse al día con los deseos de los consumidores de obtener los productos que quieren, en el lugar y momento en que desean recibirlos.

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