Los amortiguadores de la red logística, cuantificación e implicaciones: fábricas

noviembre 10, 2023 - Por Inbound Logistics Latam
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Por: Nelson Fernando Mariño Fonseca, director de Decisiones Logísticas

En toda red logística existen diferentes amortiguadores, necesarios para poder atender efectivamente el desbalance natural entre oferta y demanda, producido bien sea por dinámica temporal, acceso, variación del consumo, estacionalidad, eficiencias en transporte o producción, entre otros. En la práctica estos se pueden identificar como: capacidad en plantas y bodegas, inventario, tiempo y servicio. 

Definir configuración e impacto en la operación, es parte de las decisiones de la dirección de cadena de suministro y es fundamental para soportar efectivamente la estrategia corporativa y así desarrollar las habilidades y capabilities requeridas. No hay una fórmula o receta única, cada industria y compañía debe definir su propia configuración acorde a su realidad, su entorno competitivo y su estrategia corporativa. 

En el mundo real de los negocios que transan diferentes productos físicos sean o no de consumo masivo, no existe una demanda instantánea que pueda ser servida por una producción instantánea. Un amortiguador o buffer como su nombre lo indica busca equilibrar las variaciones o restricciones existentes, sin embargo, no siempre hay un diseño explícito que los identifique y menos a lo largo de la cadena. Lo más frecuente es que sea parcial a nivel de plantas, líneas de producción o en algunos almacenes donde se identifican, aunque generalmente de manera aislada y no integrados en la cadena. Esta primera entrega se enfoca en la capacidad de los nodos de plantas.

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En toda red logística existen diferentes amortiguadores que se pueden identificar como: capacidad en plantas y bodegas, inventario, tiempo y servicio/Foto: Unsplash

Capacidad de plantas

En los nodos, se refiere al estimado de ocupación que la instalación usa. Para efectos de buffer la utilización es la medida más sencilla. Más allá si trabaja uno o tres turnos, 24 o 30 días al mes, tanto a nivel de cada línea de producción, como de la planta en su totalidad, hay un estimado máximo de producción que se puede alcanzar en un horizonte de tiempo definido (algunas veces denominado Throughput = unidades producidas / unidad de tiempo). 

Por ejemplo, si la capacidad es de 1,000 Ton al mes; la producción alcanzó 820 Ton, la utilización estimada sería del 82 por ciento. Ahora si se quiere ser más refinado, lo recomendado sería usar la activación que también se mide sobre las unidades producidas, pero realmente vendidas en el periodo, suponga en el ejemplo 750, es decir 75 por ciento. Este último un poco más complejo de cuantificar, pero en términos generales utilización está orientada a la eficiencia, activación a la efectividad.

Si bien en general se presumiría que lo deseable es un nivel lo más cercano al 100% y en las mediciones de los responsables de planta es usual como indicador clave de desempeño, entre más utilización, menor flexibilidad para reaccionar ante cualquier variación de la cadena, bien sea interna (e.g. fallas o paradas) o externa (e.g. cambios en demanda o desabastecimientos de proveedores). 

No hay una regla única para definir el nivel adecuado, puede ser que para unas líneas en un horizonte de tiempo sea adecuado 85%, pero para otras sea 98% o 70 por ciento. Esto depende de la configuración de la cadena logística, del tipo de tecnología, proceso o tipo de producto y por ello debe establecerse un nivel objetivo acorde al balance con los otros amortiguadores, su costo y facilidad de implementación. 

Perseguir la máxima utilización sin considerar el contexto general de la red logística, es un error muy frecuente (muchas veces presionado por la distracción de reducir el costo fijo, pero esta es un tema para otro capítulo), que puede implicar excedentes y desbalance de inventario tanto de materias primas como de producto terminado o empaques. Además de sobrecosto, puede representar escasez de algunos productos o materiales utilizados en otros productos de “mayor rendimiento”. Por ello la activación suele ser un indicador más estricto, claro dentro de un objetivo y meta claro y en el marco de toda la red logística. 

Ahora dentro de una planta suelen existir varias líneas y procesos interdependientes, pero siempre hay un recurso cuello de botella y en general está identificado, por lo que este será el clave a monitorear. También pueden ser recursos de líneas independientes que separan parcialmente las cadenas. Es decir, para una línea de negocio el recurso crítico debería estar el 94%, pero tener otros buffers como inventario o servicio, mientras para otra línea ser del 70% y tener mayor capacidad de ajustarse ante diferentes variaciones.

En algunas industrias como aquellas que usan tecnologías que requieren ciclos de alistamiento largos como hornos con ciclos de calentamiento o enfriamiento (e.g. metalúrgica o cerámica), no es tan fácil tener esta holgura o flexibilidad, no obstante, se logra parcialmente con procesos previos o posteriores. Lo que es claro es que si por alguna razón bien sea ventas o abastecimiento los otros buffers se copan, la planta debe parar. El límite se establece en concordancia con la estructura general de la red, sus capacidades y flexibilidad de los otros componentes, pero lo claro es que una utilización alta conlleva inflexibilidad para reaccionar.

Este buffer es natural en algunas compañías que tienen temporadas muy marcadas. Por ejemplo, en la industria de alimentos es frecuente que se trabajen tres turnos en cosechas y se tenga capacidad de producción para tal, que solo se usan parcialmente en otros momentos. Esta capacidad debe ser complementada con la de recepción y almacenamiento respectiva. Condiciones similares puede darse en la industria de flores que tienen un pico marcado de operación alrededor de festividades mundiales como el día de San Valentino o de las Madres.

Hay muchos otros indicadores para las plantas, pero en términos de identificar el balance entre los diferentes amortiguadores y como una manera rápida y práctica, este es el clave para plantas. 

Los amortiguadores de la red logística, cuantificación e implicaciones: almacenes

En la primera entrega, de esta serie de los amortiguadores o buffer de la cadena de suministro se trató el tema de capacidad de planta, recomendando como indicador clave la activación, que es el porcentaje de unidades fabricadas y efectivamente vendidas en el periodo. En esta segunda parte, se tratará el tema de bodegas y su rol como amortiguador dentro de la cadena.

Bodegas: los almacenes, por definición son el principal amortiguador de la cadena; son por excelencia los nodos de regulación entre diferentes actores de la red logística. Ninguna planta puede producir instantánea y ubicuamente los productos que el cliente o consumidor requiere no importa la posición en los eslabones de su red logística, por lo que administrar esas variaciones es función esencial de las bodegas. 

Diferentes razones implican tener bodegas: eficiencia, condiciones de producción, acceso geográfico, tipo de vehículo que puede entregar y su eficiencia, perfil de la entrega, ventanas de tiempo, tiempo de entrega, entre otros, son razones para que centros de distribución, bodegas o plataformas logísticas sean nodos necesarios de cualquier red logística. 

De hecho, deben tener más holgura que otros nodos, por que regulan la entrada y salida entre diferentes actores. Por ejemplo, si es un proveedor de materia prima de una planta, los pedidos típicos cubren la producción de varios productos y periodos de producción; así mismo el transporte suele ser en vehículos de gran tamaño y el almacenamiento es requerido. Más aún, si el suministro es importado mayor será el nivel requerido de inventario.

Si es el centro de distribución conexo a una planta, los calendarios y horizontes de producción suelen ser más amplios que la ventana de despacho. Por ejemplo, una planta produce 7 días x 3 turnos vs bodegas, cuyos clientes solo reciben en 6 días (sin contar festivos) y 12 horas. Así existiera sincronización perfecta entre oferta y demanda, la capacidad de alistamiento y despacho del almacén deber ser más del doble, porque el almacén debe despachar en la semana en 72 horas lo que la planta produjo en 168 horas. Si a ello se adicionan las restricciones de tamaño de lote, frecuencias de producción, variaciones naturales de demanda, o restricciones de circulación vehicular, la tasa de despacho por hora o día deber ser muy superior, así transcurran muchos días u horas que no se utilice.

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En cada nodo de almacenamiento se deben considerar al menos cuatro capacidades diferentes/Foto: Unsplash

Ahora si es un comercializador, su almacén debe tener la capacidad de atender las variaciones de clientes y consumidores versus la frecuencia de suministro de sus proveedores. Así mismo entre más productos, más holgura necesaria ya que la variación de demanda se incrementa. Estas son consideraciones que se deben incorporar en la estimación del tamaño del almacén y sus diferentes actividades.

En cada nodo de almacenamiento se deben considerar al menos cuatro capacidades diferentes:

  • Recibo: en términos generales comprende la capacidad de admitir los diferentes productos y proveedores. La manera más directa de medirla es el número de puertas y sus zonas de recibo. Claro depende del modo de embalaje de los productos que se reciben. Por ejemplo, si el producto es una materia prima que viene en “big bag” o en carros cisternas, son estos los puntos a dimensionar y el respectivo espacio, bien sea en el silo o en el almacén. 

Si es estibado, el tiempo y zona de descargue es menor a si es en carga suelta y esta definición es clave en el número de puertas y el espacio. El transporte estibado suele ser más ineficiente desde el punto de vista de uso del vehículo, pero más eficiente desde el punto de vista de tiempos de cargue y descargue. En distancias de carretera largas y/o con fletes altos se prefiere el transporte en carga suelta (claro si es adecuado para el manejo y cuidado del producto), buscando un menor flete por unidad de producto, pero esto implicará mayor tiempo de cargue y descargue lo que se traduce en más puertas y espacio de recibo en los almacenes. El flete por unidad suele ser más alto cuando en transporte es estibado.

Ahora en algunos casos como por ejemplo la industria de bebidas, se ha logrado maximizar su capacidad, con el diseño de carrocerías que permiten carga plena de producto estibado, claro acompañado del empaque y embalaje respectivo. Cadenas con productos de volumen o tamaños irregulares no lo logran tan fácilmente.

Las mediciones más simples asociadas al recibo son las unidades que pueden ingresar por unidad de tiempo; otras veces el número de puertas (con sus respectivas áreas) puede ser un buen indicador. Algunas bodegas comparten puertas entre recibo y despacho por lo que la medición debe hacerse en función de las horas disponibles para cada actividad.

  • Almacenamiento: esta es la definición de cuantas unidades se estima deben guardarse. 

El valor es determinado fundamentalmente por la política de inventario, que debe definir la cantidad a almacenar, la frecuencia de pedido y el tamaño de la orden para cada referencia por cada nodo de la red, considerando los elementos básicos de la variación entre oferta y demanda.

Otros elementos para incorporar en la capacidad de almacenamiento son la estacionalidad (natural en productos alimenticios agrícolas) o la frecuencia y cantidad de suministro y su origen. Por ejemplo, al comparar un abastecimiento marítimo versus el terrestre, si bien el costo por tonelada es inferior en el transporte marítimo, por la naturaleza del mayor volumen a mover implica mayor capacidad de almacenamiento por lo que se debe considerar este balance.

Aunque en un centro de distribución pueden existir muchas zonas diferentes para almacenar productos con distintas tipologías o unidad de manejo logístico (empaque y embalaje) una medida práctica es las posiciones totales y su porcentaje de ocupación. 

  • Alistamiento: esta capacidad se refiere a la cantidad de pedidos o unidades a despachar por unidad de tiempo. No es lo mismo un centro de distribución que deba alimentar otros nodos de la red y cuyos despachos sean consolidados, que uno que atienda canales minoristas o directamente a consumidor. Las áreas y procesos de preparación son diferentes en tamaño, tecnologías a usar y ventanas de tiempo. Así mismo un portafolio con más amplitud y variedad de productos, hacen más intensivo el picking por lo que la necesidad será diferente.  La medición más frecuente asociada al alistamiento es en pedidos o unidades alistadas por unidad de tiempo (e.g. unidades por día ó pedidos por día)
  • Despacho: esto es la tasa o throughput es función de cuantos vehículos, unidades o pedidos se envían por unidad de tiempo. Es diferente a la anterior por que las ventanas horarias son distintas. Puede ser que el alistamiento sea a 2 o 3 turnos, pero los horarios de despacho suelen ser menores dados los horarios de atención de los clientes. Puertas y zonas de espera suelen ser la restricción más crítica en un CD.

No se trata de tener un tablero donde indique cual es la capacidad o tasa de cada uno de los procesos descritos (recibo, almacenamiento, alistamiento y despacho) de cada nodo. Estas capacidades son determinantes como criterios de diseño y el perfil operacional de cada uno de los nodos. Es decir, si por ejemplo el nodo debe administrar productos importados, que llegan en grandes volúmenes, suponga con una frecuencia de 7 a 8 veces en el año, habrá momentos que se requieran espacios adicionales de almacenamiento con mayor capacidad de recibo y la holgura de diseño debe permitirlo. De manera similar si por ejemplo maneja productos de cosecha, deberán contemplarse medios de almacenamiento alternativos o flexibles y es parte de la naturaleza del diseño y el amortiguador respectivo. Un operador externo puede ser una alternativa temporal, pero esto tiene asociado costos de transporte y servicio adicionales que no se deben dejar de lado.

El indicador más fácil de llevar en un tablero general de indicadores de toda la cadena es la ocupación de los almacenes. Nuevamente no hay una única regla de ocupación y depende de la configuración de la cadena, pero en centros de distribución ocupaciones por encima del 85% pueden empezar a presentar problemas de productividad que se reflejan en reducción de rendimiento de otros procesos. Ni mencionar cuando los pasillos se ocupan por que las estanterías están llenas, que además de los problemas de productividad, conllevan inconvenientes de seguridad.

Lo clave es entender que un centro de distribución o cualquier nodo de la red logística, son reguladores de las variaciones de la cadena, necesarios por condiciones de operación, su flexibilidad es clave en la administración de la cadena. En principio no suena bien decir que se diseñará un almacén con puertas adicionales o para una ocupación media quizás del 65% pero recuerde, bodegas y centros de distribución son el buffer más crítico en la cadena y dentro del diseño estas capacidades extras, serán útiles más adelante.

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