Ha llegado un tiempo en que los niveles de complejidad alcanzado por las cadenas de suministro globales nos confrontan como mexicanos, a trabajar en equipo y a sumar voluntades en una misma dirección.En respuesta a dicho escenario, SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING pretende allanar la tarea, no sólo facilitando información mensual, sino también empujando la comunicación asertiva entre los actores, con el apoyo de las principales asociaciones gremiales del sector.
Con esta consigna, Inbound Logistics Latam y la Asociación Mexicana del Transporte Intermodal, AMTI, reunieron el pasado 26 de febrero, en el Hotel Four Seasons de la Ciudad de México, a expertos mexicanos y estadounidenses, usuarios, proveedores, inversionistas y clientes potenciales, para poner sobre la mesa los desafíos y las soluciones relativas a la Logística Intermodal, ante el inminente crecimiento que las armadoras automotrices generarán en los próximos años, y los consecuentes factores de previsión, mejora en servicio y aumento de infraestructura que urgen atención.
A continuación, los aspectos más destacados del primer SCLM del año.
LOGÍSTICA INTERMODAL Y MARÍTIMA
Con frecuencia hemos señalado que la práctica intermodal es la proyección por excelencia de la madurez de un mercado en materia logística. Ciertamente, esta práctica no sólo implica el uso del servicio de parte de las empresas manufactureras, sino también la calidad y extensión de una infraestructura adecuada tanto como la adecuada construcción de una oferta pertinente, ordenada y coordinada para satisfacer las necesidades del mercado mismo; por tanto, el intermodalismo es mucho más que un modo de transporte.
Me atrevería a decir que es un sistema en sí, donde se deja entrever el nivel de competitividad de un país o una región.
En la materia, México ha evolucionado indiscutiblemente. Hoy, ferrocarril y autotransporte ya no compiten como lo hacían hasta apenas hace unos años; hoy, empiezan a entender la importancia de complementarse y trabajar en equipo; sin embargo, pese a la evolución indiscutible, el servicio al cliente sigue siendo el área de mayor oportunidad para el sector, siendo ésta la ventana donde se asoman los conflictos aún no resueltos entre ferroviarias, autotransportistas, terminales intermodales y gobiernos.
¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS MÁS APREMIANTES?
Contexto para ubicar el intermodal en México
Bajo la moderación de Adriana Leal, Editora de Inbound Logistics Latam, y con la participación de Eutimio Fernández, de Jumex; Paul Hirsch, de BNSF; Gerardo Ramírez, de JLL; y Fernando Ramos, de AMTI, -Todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, se introdujo y contextualizó la temática del SCLM, destacando que si bien México ha tenido un crecimiento indiscutible en los últimos veinticinco años, hoy ha llegado el tiempo de reinventarnos.
“En los años 90, México se atrevió a hacer cosas que eran impensables, y empezamos un camino de cambios gracias a los cuales, hoy México ex- porta mil millones de dólares diarios, cuando en 1986, exportaba 6 mil millones anuales. Pero ha llegado el tiempo de volver a romper paradigmas. Yo estoy convencido, por ejemplo, de que los puertos ya se tienen que privatizar, pues el modelo de las APIs ya no funciona”, dijo Fernando Ramos.
Ciertamente, los modelos y las fórmulas se agotan y es menester renovarlas.La fórmula que le permitió a México atraer inversión extranjera directa en las últimas dos décadas se ha desgastado, provocando peligrosos desequilibrios, señaló por su parte Paul Hirsch. Por un lado, se devalúa la moneda para cobijar a la IED y la exportación, pero por otro se descobija al poder adquisitivo del mexicano, comprometiendo la venta; aunado a ello, la materia prima y los componentes de manufactura no vienen del norte, sino de otras latitudes que llegan al país a través de sus puertos, significando un desbalance importante en los flujos de transporte, pues mientras la demanda del centro hacia el norte es muy alta, en sentido opuesto es mínima, provocando un gran desafío para la transportación de vacíos, que sólo agrega costos.
A ese contexto desequilibrado en materia de transporte, debemos agregar otro gran problema. Las cadenas de suministro se han concentrado en corredores específicos, y la inversión en un triángulo central, como resultado del riesgo climático que representan los estados costeros tanto del Pacífico como del Golfo, y el riesgo de seguridad que hasta hace algunos meses representaban los estados del norte.
La infraestructura en estos corredores es muy buena, en comparación con otros países, señala Gerardo Ramírez. China y Brasil, por ejemplo, se quedaron atrás en este sentido, y presentan actualmente dificultad para sacar sus mercancías desde las plantas de producción.Pero, pese a tener una buena infraestructura, no la estamos usando adecuadamente. Tenemos sobreutilizadas las carreteras y subutilizados los corredores ferroviarios, haciendo que el costo de la logística represente el 16% del precio total de un producto, cuando en otros países es del 9%.
Esto significa que enMéxico tenemos productos más caros, sumados al castigado poder adquisitivo del mercado interno.En este escenario, a empresas como Jumex, preocupa sobremanera la presión en doble sentido, según opinó Eutimio Fernández, porque mientras el gobierno castiga al poder adquisitivo de la población poniendo en riesgo los niveles de venta, los logísticos tienen mucha presión para buscar economías y bajar costos, a fin de mantener el precio de los productos.
Como se puede apreciar, a pesar de que México lleva un rato mirando en la dirección correcta, tenemos que reconocer que somos un país muy complejo, puntualizó Fernando Ramos, cuyo escenario de desafíos se agrava al no contar con un estado de derecho que proteja los avances y logros. Mientras no lo tengamos, la inversión interna y externa tendrá que seguir dándole la vuelta a las cosas, trabajando donde la seguridad lo permita, y saturando en consecuencia, regiones o estados como el caso del Bajío.
Ante este panorama, el intermodal se hace indispensable; su camino ya está marcado, pero necesitamos acelerarlo, indicó Eutimio Fernández. México ha estado trabajando mucho en los últimos tiempos para hacer del país una plataforma logística para la exportación, pero se ha descuidado al mercado doméstico, y ese es el gran reto.
Dado que el costo del transporte es el rubro mayor del costo logístico, las empresas tienen que ser muy creativas y trabajar de la mano con los transportistas de todos los modos, para lidiar con peajes carreteros altos, combustibles caros, inseguridad, incompatibilidad de cajas o contenedores, pesos y volúmenes, etc. Y asimismo, trabajar de la mano con AMTI, para destrabar otros modos como el cabotaje, cuya inexistencia es ilógica ante la extensión de litorales que tenemos en el país.
La inversión que hasta el momento han hecho Ferromex y KCSM, la extensión de vías, el número de terminales intermodales, los nuevos servicios y beneficios que se prestanen las rampas, incluso el avance de las aduanas –que aunque insuficiente, se ha tenido-, ha hecho que el producto ferroviario de hoy sea mucho más sólido y confiable, puntualizó Paul Hirsch.Por supuesto que la intención de BNSF al llegar al mercado de juego, es tener ofertas adicionales para ese mercado y sumar en la balanza final. En este sentido, BNSF llega a México a poner sobre la mesa alternativas de solución, “hemos abierto un nuevo corredor que transita por El Paso, e implementado el servicio de carga refrigerada, que tanto hacía falta en México, por ejemplo. Y con esta misma intención, seguiremos buscando nuevas rutas, y planteando alternativas para resolver el desafío comunicativo planteado”.
Hace 20 años nunca hubiéramos imaginado lo que la tecnología nos permitiría en este terreno; hoy contamos con sus recursos, por lo que seguro encontraremos la manera de poner a los jugadores de acuerdo.Respecto a la infraestructura, el número de terminales intermodales ha venido creciendo en México a partir de 1995, llegando a casi 50 terminales en total, señaló Gerardo Ramírez; pero, para hablar de ellas, tendríamos que hablar de regiones y de especialización, pues mientras unas funcionan muy bien, otras tienen grandes áreas de oportunidad.
A la luz de la reforma energética, las empresas que manejan productos del sector -gas, petróleo, gasolina, etc.- están llegando; “en JLL estamos haciendo site selection para un par de ellas. La llegada de estos nuevos sectores y empresas nos obligan a mirar fuera de la caja, pues hoy, ni Laredo es el ombligo de las actividades de comercio exterior, ni la carretera 57 es la única vía de transporte, como tampoco la Ciudad de México es el único mercado.
La carretera 45, por ejemplo, está levantando mucha atención, y el corredor de Mazatlán hacia el nororiente del país, también va a crecer mucho; sin embargo, veo a pocos jugadores apostándole a esos corredores”.En México, fuera de Lázaro Cárdenas, ninguno de los puertos fue diseñado para el transporte intermodal. Manzanillo, por ejemplo, ya no tiene manera de crecer, pues su condición topográfica no se lo permite –las elevaciones serranas no le permiten extender vías de ferrocarril, a no ser haciendo túneles a través de ellas.
En fin, se sigue apreciando efervescencia inversora en los mismos corredores de siempre, cuando ahora no sólo debemos voltear a mirar a otros, sino además entender que la tendencia es hacia la especialización de terminales donde estrictamente haga sentido tenerlas.Ciertamente, AMTI no la tiene fácil. Como interlocutor del sector, tiene muchas tareas que trabajar, para ir emparejando el terreno de juego, y llevar este escenario nacional a uno más competitivo en el contexto del panorama logístico global. ¿A qué labores se compromete este año AMTI?“Necesitamos un serio, muy serio compromiso de parte del gobierno en sus tres niveles”, resaltó Fernando Ramos.
Independientemente de convencer a las empresas para que suban sus productos al tren, y hacer entender a los grandes transportistas que son ellos los primeros en beneficiarse si usan el transporte ferroviario con sus mismos clientes -tal como lo han hecho en Estados Unidos con ejemplares resultados-, “tenemos que seguir dialogando con el gobierno, para resolver las siguientes tareas:Por un lado, hay que enfrentar el tema regulatorio, en el cual las aduanas juegan un papel fundamental, pero también otras agencias del gobierno como SENASICA/SAGARPA. Estas entidades tienen que entender que hay productos o mercancías que no implican riesgo sanitario, y que por consiguiente deben liberarse de regulaciones restrictivas para subirse al ferrocarril.
Al respecto, AMTI ha tenido logros importantes, pero aún queda mucho por hacer. También queremos incorporar en estas tareas a PROFEPA, para que mercancías que requieran inspección de su parte, puedan tenerlas cada vez en más terminales intermodales. También hemos de trabajar en empatar los servicios aduanales en todas las terminales; que así como la aduana de Laredo trabaja 24/7, así también lo haga en otros sitios, para no frenar los flujos y las rutas en ningún lado.
Otro gran reto son los recintos fiscalizados estratégicos, los cuales operan maravillosamente en otros países; a través de ellos debemos desahogar el trabajo en la frontera norte y los puertos”.
“El tema de la seguridad es otro importante. Nadie se sube a un tren a más de 25 km por hora, pero para subir la velocidad del tren es necesario solucionar su paso por las ciudades.
En Guanajuato, por ejemplo, donde pasa casi el 70% del tráfico de carga, y donde el gobierno estatal se llena la boca de orgullo hablando de sus ventajas competitivas para la atracción de IED, el libramiento de 50 km, ofrecido bajo compromiso hace varios años, sigue sin cumplirse. Al paso por la región, el tren se enfrena, haciendo que su paso lento por ciudades como Celaya, aliente la rapiña.
Organizadas bandas delincuenciales, perfectamente equipadas para abrir un contendedor en 5 minutos, operan con maestranza, sin que ninguna autoridad quiera hacer algo para detenerlas de ahí la importancia del estado de derecho. En este mismo sentido de compromisos no cumplidos por parte del gobierno, está el túnel ideado para Manzanillo, el cual daría salida a los trenes del puerto, dada la condición topográfica que bien señaló Gerardo Ramírez. A esta obra de infraestructura se ha avanzado apenas una quinta parte, mientras el tren sigue paralizando el tráfico de la ciudad cuando pasa”.
Tendencias de los usuarios con base en necesidades.Con la moderación de Fernando Ramos, Presidente de Borderless Consulting Group, y la participación de Fernanda Guarro, de Merck; Mario Veraldo, de Maersk; Eduardo Bringold, de Grupo Salinas; y Ángel Zúniga, FINSA, -Todos directivos, presidentes y/o vicepresiden- tes de sus empresas-, se partió del panorama dibujado en el primer panel, para conocer las tendencias de los usuarios con base en sus necesidades.
Habiendo conocido las preocupaciones de una empresa exportadora como Jumex, resulta interesante conocer los retos y desafíos que en materia logística tienen empresas con operaciones delicadas como la farmacéutica Merck, y con operaciones complejas como las de Grupo Salinas, quien manejando una enorme y diversa cantidad de SKUs –muchos de importación-, necesita optimizar su logística para mantener precios competitivos.
¿Cómo integrar los eslabones a favor del cliente?La industria farmacéutica es un sector sumamente regulado, como señaló en su participación FernandaGuarro; y es por esta regulación y sus operaciones delicadas, que siempre ha significado un reto interesante para el sector logístico global. “La COFEPRIS recientemente publicó la nueva versión de la NOM059, que por primera vez incluye un capítulo sobre prácticas de distribución, obligándonos a la industria a cumplimientos muy estrictos.
Uno de los aspectos observados tiene que ver con la regulación de temperaturas, lo que nos dificulta el uso de cualquier modo de transporte”, señaló la directora de logística de la farmacéutica, quien celebró escuchar que BNSF ofrece ahora el servicio para cadenas frías,pues la buena noticia es que Merck ha dejado de usar únicamente el transporte aéreo, para probar suerte en otros modos como el marítimo, en aras de cumplir con las regulaciones y mantener el nivel de servicio a un costo competitivo.
Para el sector farmacéutico, tal como ha sucedido para otros sectores también, las condiciones de mercado han empujado hacia una evolución interesante. Hoy, son pocas las empresas del sector que no tercerizan sus operaciones logísticas, particularmente de almacenaje. Mayoristas como Nadro, y las grandes cadenas de farmacias como San Pablo, Farmacias Guadalajara, Farmacias del Ahorro y Benavides –cuyo plan de expansión viene arrollador para 2016- han hecho de la logística su principal palanca de desarrollo y de equilibrio financiero –continuó explicando Fernanda Guarro.
Sin embargo, a pesar de la evolución observada, en el contexto actual, donde las economías compartidas son la tendencia, la apertura del sector hacia éstas se limita a la consolidación de embarques. Ubicarse en macrocentros especializados para la industria, facilita esta tarea de consolidación, ya que, a decir de la directiva, el reto no e
ANTE LAS PRESIONES CADA VEZ MAYORES, LAS ECONOMÍAS COMPARTIDAS SON LA TENDENCIA ENTRE EMPRESAS DEL MISMO SECTOR, ASÍ COMO LAS CONSOLIDACIONES ENTRE PROVEEDORES DE SERVICIOS, PARTICULARMENTE DEL TRANSPORTE. EL GRAN RETO: LA APERTURA A COMPARTIR.
llegar primero al establecimiento de venta, sino llegar y estar disponible cuando el consumidor solicita el producto. Hasta hace no muchos años, la transportación aérea era la opción primaria para la industria, pero ésta no sólo se ha encarecido, sino que también ha achicado su oferta en México.
“Parece mentira que transportar un embarque a Colombia, resulte más económico hacerlo vía Europa, que un vuelo directo desde México”, comenta. “El nuevo aeropuerto de la Ciudad de México promete liberar espacios de carga y hacer llegar más líneas cargueras, pero mientras tanto dejaremos este modo de transporte para urgencias y destinos de alto riesgo, como Venezuela, por ejemplo”.Por su parte, Eduardo Bringold observa el panorama con prudencia.
Reconoce incuestionablemente el imparable crecimiento de México en comparación con otros países, así como el sorprendente nivel de consumo, que no baja pese al castigado poder adquisitivo de la población; pero por otro lado, mira con preocupación la crisis del sector naviero, sin poder –además, y tras diez años de intentarlo- lograr encontrar en el intermodal una opción satisfactoria para la transportación de sus mercancías.
A decir del directivo, la cadena de suministro de Grupo Salinas tiene que ser muy vertical y directa, se busca que sea el menor número de personas posible el involucrado con el flujo de los productos, por lo que son muy pocos los proveedores subcontratados por la empresa, dado el grado de especialización de las operaciones, y la adaptabilidad que debe tenerse a los procesos.
¿Cómo mover 10 mil contenedores anuales, cuando la industria naviera ha reducido su capacidad 10% en el mundo (14 mil TEUs por semana)? Según explica Bringold, la restructuración de los servicios navieros, tras las fusiones y adquisiciones de los últimos meses, les ha llevado a ajustar a la alza los precios de algunos de sus productos, como las motocicletas Italika, preocupando la presión que la situación ejerce en el frecuente cambio del costo del producto, que pone en riesgo la venta y el market share de la empresa con respecto a ese producto, entre otros. Sin duda, el salvavidas en este contexto será una extrema y acertada planeación de parte de las empresas, según advierte Bringold.
Y es que según explica Mario Veraldo, las navieras están atravesando un muy mal periodo desde hace meses. El año pasado, por primera vez, los volúmenes de Asia-Europa decayeron 7%; caída suficiente para cambiar el panorama de las navieras a nivel global, dada la pérdida de rentabilidad. Los rescates, las fusiones y adquisiciones han sido la alternativa para evitar que suceda lo que en los años setentas, cuando los buques dejaron de navegar por falta de liquidez. Estas consolidaciones empresariales en el sector naviero, han permitido mantener coberturas y frecuencias en las rutas, pero no sin sacrificar el nivel de capacidad, el cual con dificultad satisface el 80% de la demanda.
En este contexto, el intermodal vuelve a parecer una alternativa de apoyo, pero tres grandes barreras hacen que usuarios como Grupo Salinas, se resistan. A decir de Veraldo, infraestructura insuficiente, burocracia documental e inseguridad siguen siendo los temibles fantasmas, y advierte que a México pudiera pasarle lo que a Brasil hace unos años, cuando el incremento de los volúmenes rebasó la capacidad de la infraestructura, comprometiendo su competitividad mundial.
La inversión no va a la par de la velocidad del crecimiento, dijo.La infraestructura ferroviaria en México es la mejor de Latinoamérica, pero la limitación delos puertos para conectar el servicio marítimo con el ferroviario de manera eficiente, le hace perder valor. Con respecto a la burocracia documental, el Banco Mundial realizó un estudio recientemente, en el cual se señala a los países europeos como los más eficientes para despachar los embarques en dos días. Brasil, alcanzó el pico de espera más alto en 2013 (28 días), pero México no logra bajar del parámetro entre 10 y 15 días el suyo.
Las soluciones propuestas por el BM en este estudio no implican inversiones ni costos altos, sólo voluntades. Y en el ámbito de la seguridad, el tema de los seguros sigue siendo complejo bajo el paraguas del intermodal, ¿qué modo es responsable hasta qué punto y en qué forma?Mientras tanto, las empresas y las inversiones siguen llegando, a decir de Ángel Zúñiga. Y si bien antes no requerían accesibilidad al ferrocarril, ahora sí la están buscando, no sólo bajo la posibilidad de contar con laderos o espuelas, sino de estar cerca de una terminal intermodal, o mejoraún, estar dentro de un parque industrial con una.
No sólo la industria automotriz, sino también la médica y aeroespacial están buscando espacios en ubicaciones con acceso a proveedores, mano de obra, infraestructura, disponibilidad suficiente de agua y energía, y seguridad a la redonda. El Bajío sigue siendo la primera opción, pero la llegada de KIA a Nuevo León, por ejemplo, le ha inyectado nuevos bríos a la región, sumándose al esfuerzo de GM y Chrysler en la zona de Ramos Arizpe.
De cara al 2020
Con la moderación de Juan Calvillo, Director de Ingeniería y Calidad de Ryder México, y la participación de Pablo Chico, de SSA México; Carlos Vélez, de KCSM; Rafael López, de Ford Motor Company de México; y Raúl Rodríguez, de XPO Logistics, -Todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, se pusieron sobre la mesa los desafíos de cara al crecimiento de la industria automotriz y sus necesidades hacia el 2020.
Siendo el sector automotriz el principal tractor de economía en el México actual, y además el líder en prácticas industriales logísticas, laparticipación de Rafael López, Director de Logística de Ford Motor Company en México, se hizo fundamental para conocer no sólo las necesidades, sino también las expectativas que en materia intermodal tiene el sector.
El crecimiento del sector se proyecta en la ampliación y construcción de nuevas plantas. Ford planea ampliar su planta de motores en Chihuahua para duplicar la producción actual de 700 mil unidades anuales; y construye su planta de transmisiones en Irapuato, cuya producción será de 700 a 900 mil unidades al año. El producto de ambas plantas será también de exportación en su mayoría, por lo que la demanda de terminales intermodales con servicio integral puerta a puerta será indispensable para la empresa en los próximos años.
Entre las plantas actuales de Cuautitlán y Hermosillo, la empresa produce 550 mil vehículos al año, de los cuales el 85% es producto deexportación para Estados Unidos y Canadá, de un 5 a un 10% para Centroamérica, y apenas un 5% para mercado doméstico. El reto de desplazar todo este producto, obliga a Ford a utilizar todos los modos de transporte disponibles.
En la opinión de Rafael López, la red de terminales intermodales existentes han proporcionado un servicio adecuado hasta el momento –calidad, servicio, trazabilidad y costo competitivo. Se han visto inversiones y mejoras importantes en ellas en los últimos años, y los servicios que ofrecen son completos –carga y descarga de ferrocarriles, manejo de contenedores, reparación de contenedores, proceso terminal a puerta o servicio de última milla.
Pero, la industria automotriz está requiriendo cada vez más de terminales especializadas, pues de acuerdo a la explicación del directivo, no pueden convivir autos nuevos con granos o material ferroso, por ejemplo, pues se exponen los acabados de alta cualidad de los productos automotrices.¿Qué oportunidades se vislumbran, entonces?
A petición del Rafael López, es necesario promover no sólo desarrollar terminales intermodales especializadas para el sector, sino además promover el servicio puerta a puerta entre más clientes, para buscar consolidaciones y optimizar costos.
También es necesario integrar cada vez más el servicio de las terminales con el de los operadores logísticos, para dar un servicio más amplio. Y además, recortar las distancias entre las terminales y los centros industriales, los mercados urbanos, los puertos y las vías carreteras.Ante clientes exigentes como los OEMs, es importante no perder de vista la expectativa.
Ellos están esperando que los eslabones que conforman al intermodal trabajen en equipo, con la precisión de un reloj, donde ferrocarril, última milla (origen-destino), rampas, embarcador y consignatario se comuniquen con toda asertividad y en tiempo real.
Ante este reto, Raúl Rodríguez comenta que la figura de un integrador intermodal se hace fundamental; un integrador que comprenda cabalmente que el valor agregado del intermodal es hacer que ese complejo trabajo de integración, se presente al clientede manera condensada, sencilla y en una sola factura.
Y es que el intermodal camina sobre dos rieles paralelos: el movimiento físico de la carga y el movimiento de la información; y coordinar a todos los eslabones para avanzar en paralelo sobre esos dos rieles, es todo un desafío. Por otro lado –agrega Raúl Rodríguez-, el intermodal presenta también los desafíos propios de las diferencias comerciales entre el Transfronterizo (Crossborder) y el Marítimo (Overseas), donde los mismos contenedores son diferentes en tamaño y capacidad.
En Norteamérica, el primero tiene una amplia cobertura extendida sobre los tres países; México, particularmente, tiene una ruta troncal bien nutrida por las dos ferroviarias principales, sirviendo a las zonas de mayor consumo y dinamismo automotriz –Cd. De México, Bajío, Monterrey, Saltillo-, conectándose hacia el norte con centros de producción como Illinois, Michigan, Sur de Wisconsin y Ohio, y algunos centros de consumo como Georgia, Carolina del Sur, Nueva York y Nueva Jersey.
Pero mientras este servicio intermodal presenta mayor robustez, el marítimo parece presentarse tan solo como una alternativa al transporte carretero, con la desventaja de que el tren nunca podrá ganarle en velocidad al camión. Para derribar este paradigma, es necesario hacer el tiempo de tránsito del tren más competitivo, reduciendo el número de paradas, y hacer análisis de densidad de volúmenes para crear y beneficiar ciertas rutas intermodales.
“En KCSM hemos identificado 3.6 millones de movimientos por camión que son aptos para ser movidos por tren”, agrega Carlos Vélez. Éste, no sólo ayudaría a bajar ese 16% de costo logístico, sino también nos ayudaría a proteger el medio ambiente, señala. Sin embargo, en opinión del directivo, es importante corresponsabilizarnos todos los jugadores y actuar en consecuencia, aprendiendo las mejores prácticas no sólo de otros países, sino también de empresas responsables que en México, sí están aprovechando bien el intermodal para liberar mercancías en 18 horas.
“Ciertamente las ferroviarias tenemos que diseñar estrategias para incrementar y mejorar el servicio intermodal, creando mayor capacidad, fluidez y seguridad, pero el cliente juega un papel importantísimo en este proceso. Los hay que, partiendo de una planeación inteligente, prestan atención a todos los detalles de la cadena logística, contando con el apoyo de buenos agentes aduanales, que responden adecuadamente, que tienen buen seguimiento de la carga, y que además tienen buenas relaciones con la administración para solicitar tiempo extraordinario de trabajo cuando es necesario. Un cliente así, nos ayuda mucho a las ferroviarias para hacer nuestro trabajo”.
Según explica Carlos Vélez, la conectividad entre navieras, aduanas y ferrocarril es muy diferente en México de lo que es en Estados Unidos, donde antes de que los buques lleguen a puerto, los contenedores se encuentran autorizados, para sólo hacer la transferencia de carga a los ferrocarriles.
La naviera sólo tiene que dar vista al ferrocarril, y éste asegurarse de checar y traspasar, mientras que en México se tienen que hacer pedimentos diferentes a cada paso, generando tiempos y costos. En este sentido, no podemos perder de vista que la burocracia propicia corrupción, mientras que la simplicidad poca cabida da a ella; la falta de voluntad política para simplificar los procesos está estrictamente ligada a la resistencia para combatir la corrupción en México.
En este contexto, Pablo Chico señala también la dificultad que existeen México para la obtención de concesiones para el manejo de terminales de carga; contrastantes en gran medida, con las facilidades existentes en Estados Unidos. Al respecto comenta sobre la ardua y larga tarea que SSA ha venido realizando para que le sea concedida la administración de una TEA (Terminal Especializada Automotriz), por lo que conmina al gobierno a apoyar la inversión en beneficio del país, pero también a otros competidores a respetar y no boicotear las operaciones de las terminales concesionadas legalmente.Pero no teniendo más remedio que seguir avanzando pese a los impedimentos burocráticos, las ferroviarias siguen invirtiendo grandes cantidades de cara al crecimiento automotriz hacia el 2020.
En 2015, nos comparte Carlos Vélez, entre Ferromex y KCSM invirtieron 580 millones de dólares en mejora de infraestructura, destinando más de la mitad en mejora de vías. De ellos, KCSM invirtió 324 millones, destinando más de 100 para cambios de vías y mejora de patios para agilizar la fluidez de los contenedores. En 2016, serán 559 millones de dólares adicionales lo que ambas ferroviarias invertirán.
“Conscientes del crecimiento de la industria automotriz, calculamos que para este año 2016,la producción automotriz crecerá 200 mil vehículos, lo que demanda una adición de 0.88 trenes por día –tomando en cuenta que la longitud actual de un tren está entre los 2 y 2.5 km. En 2018, necesitaremos aumentar 4.47 trenes diarios; y en 2020, 7.8 trenes adicionales, implicando la necesidad de extender los laderos a 3 km de longitud”.
En materia de seguridad, Carlos Vélez comenta que seguirán trabajando con los gobiernos en dos sentidos: el estado de derecho y la velocidad del tren, antes mencionados. Al respecto, comenta que si bien hoy el robo a tren se elevó a delito federal -a diferencia de hace tres años cuando era estatal-, todavía hay cabos sueltos para empatar las responsabilidades de adjudicación entre el estado y la federación, los cuales tienen que colaborar expeditamente para atribuir la adjudicación respectiva, y no “echarse la bolita”, propiciando desde luego, la corrupción derivada.
Por otro lado, los libramientos de Celaya, Nuevo León y San Luis Potosí, también serán temas prioritarios de la agenda, según señala el directivo. Celaya, particularmente, cuyo avance se encuentra en un 70%, deberá encontrar convergencia entre las ferroviarias y SCT para la inversión restante.
LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ REQUIERE CADA VEZ MÁS TERMINALES INTERMODALES ESPECIALIZADAS, Y UN VALOR AGREGADO DEL INTERMODAL TRADUCIDO EN CONDENSACIÓN, SENCILLEZ Y UNA SOLA FACTURA; ES DECIR, INTEGRACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO.
La importancia de administrar el éxito
Con la moderación de Humberto Vargas, Gerente de Ventas de Werner Enterprises, y la participación de Itzayana Llorens, de Artha Capital; Rafael Mercado, de KCSM; Daniel García, de Fargos Logistics; y Hugo Ruíz, de Colgate, -Todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, este panel puso sobre la mesa el gran desafío cultural que eventualmente pudiera llevar el potencial de México a un límite infranqueable.
La zona central del país, particularmente la región Bajío, se ha visto beneficiada en los últimos años, conformando un triángulo virtuoso como resultado de la descalificación natural del Site Selection, que los inversores extranjeros hacen en el país, según nos explicó Gerardo Ramírez en el primer panel.
Los factores climatológicos adversos de los estados litorales tanto en el Pacífico como en el Golfo, así como la inseguridad que hasta hace pocos meses presentaba lazona fronteriza norte, han privilegiado a estados como Querétaro, San Luis Potosí, Guanajuato y Aguascalientes para la atracción de IED. En esta región no sólo se ha concentrado la industria, sino también la conectividad logística.Los puertos se encuentran a distancias muy cortas –menores a los 800 kms-, las dos ferroviarias tienen presencia con una buena red de vías, y los parques industriales y terminales intermodales se erigen con calidad de primer mundo.
El desarrollo es indiscutible en todos los sentidos, pues no sólo ha crecido la inversión, sino también la oferta educativa, residencial y de servicios, creando en conjunto una calidad de vida sustentable y promisoria.Pero como también hemos venido diciendo en nuestras ediciones desde hace varios años, el éxito debe administrarse, si se pretende mantener por largo tiempo.
Y convergiendo en la misma idea, los panelistas pusieron el dedo en la llaga, destacando el riesgo mayor de este crecimiento: el agotamiento del recurso humano calificado, y la depredación natural que genera la falta de una cultura de planeación integral regional.
Ubicada desde hace 25 años en la región –San José Iturbide, Gto.-, la trasnacional Colgate, en voz de Hugo Ruíz, nos comparte su experiencia y las razones del por qué tan sólo ocupa el intermodal en un 10% de sus operaciones, aun cuando acepta que éste es una oportunidad para reducir costos.
“La oportunidad de maximizar los servicios del intermodal es grande, pero todavía tenemos que encontrarla forma de integrar las piezas de este rompecabezas, las cuales siguen percibiéndose dispersas”, señaló. En opinión del directivo, a pesar de la infraestructura intermodal existente, el servicio sigue percibiéndose lejano de muchos de los centros productivos del país, y el aspecto a analizar es si esta percepción es real desde el punto de vista físico, o si se deriva de un servicio poco sensible a la necesidad del cliente, y por consiguiente, poco cercano.
Itzayana Llorens confirma con su participación, la baja demanda aún existente del servicio intermodal, a pesar del crecimiento constante que ha tenido en los años recientes.
“De los 5 parques que tenemos en San Luis Potosí, Jalisco, Hidalgo, Guanajuato y el Estado de México, 3 de ellos tienen acceso a vías de ferrocarril; pero, fuera de la industria automotriz, apenas el 15% de nuestros clientes, demandan el servicio”, señaló. “De hecho, en el parque de León estuvimos valorando si hacer una terminal intermodal, pero los estudios realizados no arrojaron demanda suficiente que justificara la inversión por el momento. Hemos dejado los terrenos listos para tal fin, pero no iniciaremos la construcción hasta en tanto no haya demanda suficiente”.
La pregunta consecuente de Humberto Vargas, sobre cómo lograr que el mercado aprecie el valor del intermodal, por un lado, y que el autotransporte mire al intermodal no como competencia, sino como complemento de su propio servicio, tal como refirieron anteriormente que sucede en Estados Unidos, generó una cascada de opiniones interesantes, apuntando a una sola idea: el tema cultural.
Y es que podremos hacer esfuerzos de todo tipo -como se han venido haciendo- para buscar el éxito de una región, de una empresa, de un sistema, pero mientras sigamos persiguiendo objetivos individualistas, el éxito seguirá siendo efímero. En todos los paneles se ha comentado sobre la indiscutible superioridad de la infraestructura intermodal de México, comparada con otros países de Latinoamérica; sin embargo, también se ha señalado el peligro de haber llegado a un punto donde los recursos culturales parecen toparse con su límite, el de no saber trabajar en equipo, so riesgo de empezar a perder potencial ante la inminente demanda.“En los 25 años que llevamos trabajando en el Bajío, vemos que los estados que lo componen han trabajado con un programa de planeación bueno; su crecimiento se aprecia ordenado e indiscutiblemente exitoso”, comenta Hugo Ruíz.
“Pero, cuando nos sentamos a platicar con los diferentes niveles de gobierno de uno y otro estado, nos damos cuenta que ninguno de sus planes está coordinado con el del vecino”.Sus planes están orientados a la atracción de la inversión y la generación de empleos, pero sobre un espíritu de competencia interestatal nada sano, que solo genera logros de corto alcance. La consecuencia, a decir del directivo, es el agotamiento de recursos, como el de obreros calificados, que ya empieza a preocupar en estados como San Luis Potosí.
“En tiempos recientes hemos estado apostándole mucho al estado de Hidalgo, porque a diferencia de estados como San Luis Potosí, ha estado construyendo una propuesta de valor integral. Dentro de un parque industrial, nosotros podemos responsabilizarnos de proporcionar infraestructura y servicios con base en las demandas del cliente, pero éste no optará por ese parque industrial –por muy completo que esté- si la propuesta de valor regional no es completa –Recurso humano calificado, calidad de vida, transporte público, seguridad, etc.”, agregó Itzayana Llorens.
El desarrollo de infraestructura intermodal debe derivarse de un trabajo en equipo y regional. El balance correcto entre terminales intermodales especializadas y parques industriales sectoriales debe coordinarse al son de un diálogo cordial y armonioso en beneficio de la región, y finalmente del país. La conclusión de un libramiento como el de Celaya, por ejemplo, debiera ser empujado por los estados vecinos también, entendiendo el beneficio conjunto.
En este tenor, Daniel García habla con claridad al referirse al problema cultural que nos impide brindar un servicio de excelencia. “Sólo hay dos caminos: o nos apegamos a los cánones tradicionales de la logística o nos atrevemos a diseñar una propuesta que logre conjuntar a los actores de manera cooperativa. México está 15 años atrasado en tránsito de mercancías.
Nuestros clientes están esperando no sólo que les reduzcamos costos, sino que les ayudemos a ser más competitivos en cada una de sus operaciones”, señala. Y es que según explica, en la logística de última milla –en la cual se especializa Fargos Logistics- acaban impactando todos los errores, omisiones o negligencias de los eslabones de la cadena previos.
En este sentido, Daniel García destaca la diferencia entre un proveedor de servicio logístico y un aliado estratégico. Mientras el primero reacciona ante los problemas, el segundo es proactivo, genera iniciativas; mientras el primero soluciona problemas una y otra vez, el segundo busca el origen del problema y lo mitiga en lo sucesivo; mientras el primero reduce costos, el segundo genera valor. Y en esta creación de valor, el cliente también juega un papel importante, entendiendo la importancia de ese valor por encima de la reducción de costos.
Muchas veces, las plantas tradicionales buscan ahorros o descuentos desde sus departamentos de finanzas, sin entender la importancia de migrar sus sistemas para empatarlos con los de sus aliados estratégicos y juntos buscar la evolución y generación de valor. Pero, el miedo al cambio y la costumbre a viejas acciones parecen poder más que la necesidad de ser competitivos.
“En Fargos Logistics hemos desarrollado una solución integral con tecnología de punta, para sintetizar los reportes de la cadena y simplificar los procesos. Con ella pretendemos integrar a todos los actores involucrados, anticipándonos con compromiso”. Para dimensionar el reto, Daniel García compartió que la empresa maneja 4 SAP y dos sistemas propios, lidiando con barreras comunicativas, como el hecho de que los clientes y proveedores a veces mandan sus reportes en un simple formato PDF, el cual tienen que decodificar.
Además, manejan etiquetas de origen de 21 países, las cuales no están armonizadas entre proveedores y plantas; agregando a ello, que hay proveedores que tienen misma marca, pero tres o cuatro plantas distintas, con lo cual, la complejidad comunicativa se agrava.
“Estar conscientes del momento histórico de México, implica estar abiertos a una comunicación integral y visualizar el impacto de nuestras acciones a favor o en contra de la cadena; implica comunicar nuestros sistemas en una plataforma como la nube, sin que esto afecte el protocolo de seguridad de cada una de las plantas y empresas, con el único fin de armonizarnos. En Fargos Logistics hemos diseñado protocolos orientados a las personas, pues finalmente son ellas las que hacen caminar la cadena”.
LOS ESTADOS DEL BAJÍO HAN TRABAJADO CON UN PROGRAMA DE PLANEACIÓN BUENO; SU CRECIMIENTO SE APRECIA ORDENADO E INDISCUTIBLEMENTE EXITOSO: PERO, MIENTRAS NO COORDINEN SUS PLANES CON EL DEL VECINO, SUS LOGROS SEGUIRÁN SIENDO DE CORTO ALCANCE. URGE UNA VISIÓN REGIONAL INTEGRAL.
Rafael Mercado, por su parte, fortalece la idea de Daniel García, ratificando que el problema es cultural. Para hacer al cliente apreciar el sentido del intermodal, la clave es ser consistentes y dar un servicio de excelencia, el cual sólo puede lograrse cuando se trabaja en equipo y se integra a todos los actores.
En Estados Unidos, los transportistas carreteros pueden apreciar el valor de apoyarse en el intermodal como complemento, porque visualizan un beneficio personal, el de regresar a casa tras un viaje corto.En México, el autotransportista sigue prefiriendo los viajes largos, si con ello mantiene al cliente y evita su migración al ferrocarril.
En este contexto, es urgente colaborar para buscar intercambio de beneficios en aras de balancear la cadena. Si en Houston tienen necesidad de contenedores, por ejemplo, y México los regresa vacíos tras un embarque transfronterizo, por qué no empatar intereses y propiciar equilibrios. Sin duda, el gran reto es y seguirá siendo la comunicación y el trabajo en equipo.
Para concluir el SCLM, Benjamín Greenberg, Managing Director de Duff & Phelps, ofreció su conferencia titulada “Redefiniendo la Logística en México a través de un análisis demográfico y económico”, en la cual habló sobre las variables a considerar en el Site Selection Logístico.
Ante el descomunal crecimiento poblacional del mundo, pero particularmente de México, los servicios logísticos crecen en proporción inversa a la tierra disponible en los principales nodos comerciales, industriales y urbanos, llevando consigo un aumento de precios sin precedente.Esta circunstancia converge con la tendencia en aumento del comercio electrónico, llevando a las empresas a achicar sus activos inmobiliarios, y simplificar sus operaciones aquí y allá.
Pero, ¿cómo empatar los intereses de los consumidores con aquellos de los clientes y usuarios logísticos, y empatar asimismo los atributos de ubicación, costo y beneficio? No hay recetas mágicas, dijo Greenberg, pero valiéndose del analógico ejemplo de una enchilada mexicana, propuso analizar acuciosamente cómo aprovechar al máximo los ingredientes en platillos afines, para sacar un mayor rendimiento a las operaciones, y no sólo enfocarnos en los costos de producción, de transporte y distribución. El negocio debe llevarnos más allá, dijo.
Empresas como Amazon se atrevieron a ir más allá, y hoy están revolucionando la manera de vender en el mundo. En este SCLM se mencionaron muchas de las variables que las empresas suelen considerar para hacer negocio –conectividad, ubicación, distribución, trabajo en equipo, finanzas, cooperación, recursos humanos, etc.-, pero siguen siendo las mismas variables que el movimiento de la caja ha generado en el mundo contemporáneo; nos preguntamos, ¿habrá quien se atreva a imaginar una manera diferente de mover mercancías en un futuro cercano?Ha llegado el tiempo de volver a romper paradigmas, como señaló Fernando Ramos.
Los desafíos son enormes, y las soluciones deberán también serlo. En los años cincuentas, Malcom McLean se atrevió a inventar el contenedor, y revolucionó el comercio global hasta nuestros días. ¿Cuál será el siguiente invento revolucionario?Con esta consigna, Carlos Caicedo, Director Comercial de Inbound Logistics Latam, clausuró exitosamente el primer SCLM, agradeciendo el apoyo de patrocinadores, panelistas y asistentes, deseando que el contenido expuesto, el intercambio de ideas y el networking haya dejado más que conocimiento y relaciones, un entusiasmo ávido por seguir mejorando, innovando y creciendo.
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