Por: Nelson Fernando Mariño Fonseca, director de Decisiones Logísticas
En toda red logística existen diferentes amortiguadores, necesarios para poder atender efectivamente el desbalance natural entre oferta y demanda, producido bien sea por dinámica temporal, acceso, variación del consumo, estacionalidad, eficiencias en transporte o producción, entre otros. En la práctica estos se pueden identificar como: capacidad en plantas y bodegas, inventario, tiempo y servicio.
Definir configuración e impacto en la operación, es parte de las decisiones de la dirección de cadena de suministro y es fundamental para soportar efectivamente la estrategia corporativa y así desarrollar las habilidades y capabilities requeridas. No hay una fórmula o receta única, cada industria y compañía debe definir su propia configuración acorde a su realidad, su entorno competitivo y su estrategia corporativa.
En el mundo real de los negocios que transan diferentes productos físicos sean o no de consumo masivo, no existe una demanda instantánea que pueda ser servida por una producción instantánea. Un amortiguador o buffer como su nombre lo indica busca equilibrar las variaciones o restricciones existentes, sin embargo, no siempre hay un diseño explícito que los identifique y menos a lo largo de la cadena. Lo más frecuente es que sea parcial a nivel de plantas, líneas de producción o en algunos almacenes donde se identifican, aunque generalmente de manera aislada y no integrados en la cadena. Esta primera entrega se enfoca en la capacidad de los nodos de plantas.
En toda red logística existen diferentes amortiguadores que se pueden identificar como: capacidad en plantas y bodegas, inventario, tiempo y servicio/Foto: Unsplash
En los nodos, se refiere al estimado de ocupación que la instalación usa. Para efectos de buffer la utilización es la medida más sencilla. Más allá si trabaja uno o tres turnos, 24 o 30 días al mes, tanto a nivel de cada línea de producción, como de la planta en su totalidad, hay un estimado máximo de producción que se puede alcanzar en un horizonte de tiempo definido (algunas veces denominado Throughput = unidades producidas / unidad de tiempo).
Por ejemplo, si la capacidad es de 1,000 Ton al mes; la producción alcanzó 820 Ton, la utilización estimada sería del 82 por ciento. Ahora si se quiere ser más refinado, lo recomendado sería usar la activación que también se mide sobre las unidades producidas, pero realmente vendidas en el periodo, suponga en el ejemplo 750, es decir 75 por ciento. Este último un poco más complejo de cuantificar, pero en términos generales utilización está orientada a la eficiencia, activación a la efectividad.
Si bien en general se presumiría que lo deseable es un nivel lo más cercano al 100% y en las mediciones de los responsables de planta es usual como indicador clave de desempeño, entre más utilización, menor flexibilidad para reaccionar ante cualquier variación de la cadena, bien sea interna (e.g. fallas o paradas) o externa (e.g. cambios en demanda o desabastecimientos de proveedores).
No hay una regla única para definir el nivel adecuado, puede ser que para unas líneas en un horizonte de tiempo sea adecuado 85%, pero para otras sea 98% o 70 por ciento. Esto depende de la configuración de la cadena logística, del tipo de tecnología, proceso o tipo de producto y por ello debe establecerse un nivel objetivo acorde al balance con los otros amortiguadores, su costo y facilidad de implementación.
Perseguir la máxima utilización sin considerar el contexto general de la red logística, es un error muy frecuente (muchas veces presionado por la distracción de reducir el costo fijo, pero esta es un tema para otro capítulo), que puede implicar excedentes y desbalance de inventario tanto de materias primas como de producto terminado o empaques. Además de sobrecosto, puede representar escasez de algunos productos o materiales utilizados en otros productos de “mayor rendimiento”. Por ello la activación suele ser un indicador más estricto, claro dentro de un objetivo y meta claro y en el marco de toda la red logística.
Ahora dentro de una planta suelen existir varias líneas y procesos interdependientes, pero siempre hay un recurso cuello de botella y en general está identificado, por lo que este será el clave a monitorear. También pueden ser recursos de líneas independientes que separan parcialmente las cadenas. Es decir, para una línea de negocio el recurso crítico debería estar el 94%, pero tener otros buffers como inventario o servicio, mientras para otra línea ser del 70% y tener mayor capacidad de ajustarse ante diferentes variaciones.
En algunas industrias como aquellas que usan tecnologías que requieren ciclos de alistamiento largos como hornos con ciclos de calentamiento o enfriamiento (e.g. metalúrgica o cerámica), no es tan fácil tener esta holgura o flexibilidad, no obstante, se logra parcialmente con procesos previos o posteriores. Lo que es claro es que si por alguna razón bien sea ventas o abastecimiento los otros buffers se copan, la planta debe parar. El límite se establece en concordancia con la estructura general de la red, sus capacidades y flexibilidad de los otros componentes, pero lo claro es que una utilización alta conlleva inflexibilidad para reaccionar.
Este buffer es natural en algunas compañías que tienen temporadas muy marcadas. Por ejemplo, en la industria de alimentos es frecuente que se trabajen tres turnos en cosechas y se tenga capacidad de producción para tal, que solo se usan parcialmente en otros momentos. Esta capacidad debe ser complementada con la de recepción y almacenamiento respectiva. Condiciones similares puede darse en la industria de flores que tienen un pico marcado de operación alrededor de festividades mundiales como el día de San Valentino o de las Madres.
Hay muchos otros indicadores para las plantas, pero en términos de identificar el balance entre los diferentes amortiguadores y como una manera rápida y práctica, este es el clave para plantas.
PARTICIPA CON NOSOTROS